近日，天瑞成功入主山水水泥董事會，經歷了漫長過程的山水股權之爭終于有了一個明朗的結果。回顧整個山水股權并購事件，我們發現，從中折射出國內水泥行業在并購重組上的一些新問題和新動向。

  交易標的大型化 合作方式多樣化

  隨著中國水泥行業的快速發展，企業也在不斷做大做強，而并購重組是最為快捷的擴張方式之一。尤其是在41號文件公布之后，依靠新建項目來擴大產能已經從政策層面上被堵死了，并購成為企業發展壯大的主要方式。海螺水泥最初進行“T”型戰略布局的時候，就是收購沿江的一些小水泥廠，將其改造成為粉磨站，來實現其戰略部署。2006-2007年間，中國建材集團通過規模化的收購，迅速在區域市場內建立其主導地位，也讓一大批單點布局的企業納入集團化運營，大大提升了行業集中度。接下來，一批中等規模的企業、大型集團下屬的水泥企業都已成為并購的主力對象，比如藥王山水泥、川鐵水泥、煤礦集團下屬的水泥廠等。大型水泥企業通過并購，在削弱或消滅競爭對手的同時，又增強其在區域范圍內的協同效應，增強市場話語權。到現在，大型水泥企業之間的并購、合作也越來越普遍，如海螺增資青松建化、華潤水泥牽手福建水泥、拉法基瑞安和華新水泥的合并等等。未來，象國際巨頭拉法基和豪瑞這樣規模的合并重組，也不是沒有可能。簡單回顧中國水泥行業的并購變遷過程，我們不難發現，受水泥行業規模效益的影響，以及應對市場低迷等因素影響，再加上政策推動，水泥企業的并購交易標的越來越大型化，合作方式日益多樣化。

  從方式上說，之前的股權收購更多的是協議收購。比如2014年，臺泥以11.78億元人民幣的價格收購湖南金大地材料全部股權。金大地是懷化地區強勢企業，與湖南其他大企業布局區域并無交叉。同時懷化位于湖南西部，西與貴州接壤，南與廣西相鄰，臺泥收購金大地后，就與臺泥在貴州的企業形成聯動，相互支援。

  此外，水泥企業也通過二級市場增持同行的股票，這既可以作為財務投資，提升公司業績，又能夠借此加強企業間的合作與協同，實現共贏。比如海螺水泥，上半年海螺水泥通過減持青松建化和冀東水泥股票獲利13.5億元，而上半年海螺水泥的凈利潤為47.05億元，這項投資收益占到了將近30%的比例。

  并購之后的重組關更難過

  并購難，并購之后的重組更難，強勢如海螺在并購時也遭遇過這樣的問題，甚至投入了大量的人力、財力，經過多年才最終整合成功，將被收購企業融入到自身的企業文化中。比如，2003年，海螺并購重組湖南雪峰水泥集團公司，由于雙方企業文化的差異、企業改制策不配套等歷史原因，收購后，雪峰水泥并沒有擺脫內外交困的局面，海螺的重組之路走得異常艱辛。直到2009年，雪峰水泥才在拆除原有濕法線的基礎上，新建了一條5000t/d水泥熟料新型干法水泥生產線，企業的發展才走上正軌。

  目前，天瑞和山水原有管理層在管理權上繼續開展著爭斗，當然，天平已經在向天瑞傾斜，但是天瑞要真正實現管理權的落實，解決其債務危機，并將山水重新帶回到發展的正軌上，還需要大量的投入，面臨著資金上的艱巨考驗。目前，山水是遼寧市場上最大的企業，而天瑞在遼寧也是產能規模靠前的企業，或許未來在遼寧市場上的協同能夠取得比較好的成果。

  題外話

  近日，?萬科管理層與寶能系的股權大戰愈演愈烈，因為萬科和王石的影響力，該事件成為了社會關注的焦點，其實雙方之間的爭斗和山水事件頗為類似，只不過山水大局已定，而萬科還難以預料。在一份內部講話中，王石提到：“萬科是上市公司，一旦上市，誰是萬科的股東，萬科是不可能一一選擇的，但誰是萬科的第一大股東，萬科是應該去引導的，不應該不聞不問。” 然而，引導也是需要實力作為支撐的。資本市場不相信眼淚，也不相信無意義的道德說辭。按照市場規則出牌，實力為王才是鐵律。即便是寶能抱有其他企圖，但是只要它維持第一大股東地位，甚至繼續增持股份，萬科也不得不將它納入管理層。因為這不是喜歡不喜歡的問題，而是按照資本份額重整權力分配的問題。和萬科相比，應該說山水其實更為幸運，因為天瑞畢竟也是水泥企業，熟悉行業情況，等到管理權交接完成，山水回到正常軌道上的話，未來的發展還是值得期待的。

  作為水泥行業內首次遭遇的股權大戰，這對其他企業來說也是一個警示和教訓。上市有其兩面性，作為公眾公司，一方面能夠享有更為便利的融資渠道，增加企業的影響力，另一方面，股市也是一個透明開放的市場，只要有利可圖，任何投資者都可以進行投資和收購。“價高者得之”是并購市場中的陽光法則。山水之前的股權架構過于分散，管理層雖然意識到了問題所在，但是采取的手段方式又不夠公平合理，引發了一系列的內部問題，再加上價值被低估，成為外部投資者進入的直接誘因。在自由化的市場競爭機制下，在現代公司管理制度下，一個公司必須兼顧大股東、管理層、中小股東甚至是債權人的多方利益，這樣才能避免資本之間最直接的“肌肉”較量、所有者與管理層的代理沖突。