大企業是“走出去”的主要力量，應該帶動中小企業共同參與國際競爭。小企業的靈活性在開拓市場方面有其優勢，但面對復雜的國際市場，小企業則力有不足。因此，大企業可以聯手中小企業，共同參與國際市場和資源配置，形成“中國組團”參與國際競爭。這也成為新形勢下促進不同所有制企業共同發展的新趨勢和新內容。

　　國有企業與民營企業之間、大企業與中小企業之間存在共同的利益訴求，完全可以實現“合作共贏”的生存狀態和良性模式。中國建材集團作為肩負政治責任、經濟責任和社會責任的中央企業，作為擁有資源、資金、人才、技術等各項優勢的大企業，從產業的聯合重組、優化結構，到重大技術的創新和推廣，再到戰略性新產業的形成，都承擔著領軍作用。在實現自身發展的同時，充分發揮引擎作用，帶動中小企業發展、帶動不同所有制企業共同發展是“大企業”的一項重要使命。

　　央企與民企不是對立關系，而是合作共生的關系。為此，中國建材集團在聯合重組的過程中，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優勢與民企的市場活力有機融合起來，充分發揮雙方優勢，帶動了不同所有制企業整體實力的提升。

　　我國現階段應該讓各種所有制企業大膽探索、共同發展，不同所有制企業間也要相互融合、通力合作，在營造我國創新體制和增強國際競爭力方面產生聚集效應。融合的前提是包容，而包容就是求同存異。

　　中國大多數行業目前都進入到了過剩和市場飽和的階段，在這樣一個階段里面，企業如果再延續過去30年高增長的成長方式，實際上是走不通了。這種情況下要探索在減量化情況下企業怎么成長，我覺得有兩條路，一條是聯合重組，收購兼并。大家聯合重組起來，增加集中度，使得行業健康發展，行業的利益高過企業利益，企業利益孕育在行業利益之中。再一個是存量的優化，用聯合重組做大規模，然后用技術創新和結構調整提升企業的競爭力。

　　隨著中國經濟規模的增大，我們已經遇到了資源、能源、環境的瓶頸，再靠過去的發展模式肯定是不行了。建材央企要實現從做大到做強，就要實現從速度到質量、從規模到效益的轉變，要讓資源配置發揮最大的效能。實現這個目標僅靠外延式擴張是不行的，還得靠內在的管理整合。哈佛案例總結中國建材走的就是這樣一條路，不是在產業里面搞增量，而是把產業存量進行優化，“存量優化”是它的核心。

　　“央企市營”就是中央企業走向市場，我們不希望吃國家的偏飯，我們愿意和民企、外企在一個公平環境里共同成長。當然，央企在目前的體制條件下，有一些政策上的優勢，但過去國企就是因為過于依賴這種優勢，導致在市場上打了敗仗。從管理層來講，我們不希望回到過去那種“等靠要”的時代。這十年，中國建材果敢地邁向市場，從二十幾億收入的公司成長為世界500強，其中“存量優化”和“央企市營”這兩條經驗對央企有特別重要的意義。這兩個概念講的人不少，但是中國建材賦予了它們最實際的內涵，最實在的意義，成為中國建材的管理實踐，不再是空洞的、簡單的學術名詞。