宋志平  中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家

2024年年底召開的中央經濟工作會議推出一系列政策，包括更加積極的財政政策、適度寬松的貨幣政策、擴大國內需求、推動科技創新和產業創新融合發展等，為明年經濟發展創造了更加良好的環境。同時，會議也提出明年要堅持穩中求進、以進促穩，這個方針和總基調不光指導宏觀經濟，對企業經營也有很好的指導作用。 

做企業“穩”是基礎，“進”是目的。在周期上行的時候，我們可以走得快一點，在周期下行、壓力大的時候，我們要走得穩一點。企業穩健經營就是要盡量少犯錯、不犯錯，先不敗而后求勝；要種好自己的一畝三分地，學會創造適合企業自己的小環境和小氣候。“穩”為“進”創造條件，“進”有助于企業長期的“穩”，這是辯證關系。

企業的競爭歸根結底是優勢的競爭。過去這些年，我國企業獲得了長足的優勢，開始是勞動力、土地等要素的低成本優勢，后來依靠強大的制造業取得了產品的性價比優勢。綜合新政策和環境變化，企業要適應新變化，積極塑造新優勢。

一、用新質生產力取得戰略優勢

任何一次經濟困難都是在創新和新的生產力帶動下走出來的。當前，新一輪科技革命和產業變革迅猛發展， 中央經濟工作會議強調要以科技創新引領新質生產力發展，建設現代化產業體系。企業面臨產業結構調整的陣痛，要加大技術創新，擁抱新質生產力，積極探索適合自身發展的新賽道、新動能、新模式、新業態。

第一，積極運用數字技術、綠色技術改造提升傳統產業。新質生產力強調的是質態，不是簡單的業態。傳統產業在我國制造業中的占比超過80%，是現代化產業體系的底座。我們不能忽視或放棄傳統產業。這幾年我去了400多家上市公司，100多家非上市公司，調研企業過程中讓我印象深刻的是，這些年我國企業加快了數智化改造，同時積極推動綠色化轉型，煥發出新生機，促進了產業升級。

第二，培育壯大戰略性新興產業。戰略性新興產業是企業競爭的新賽道，也是發展新質生產力的主陣地。新興產業的培育不少是由一些傳統企業在開發“第二曲線”。企業存在生命周期，在增長曲線拐點出現之前，應意識到某個業務可能逐漸進入衰退期，要未雨綢繆，適時發展新業務，形成新舊動能梯次接續的發展態勢。 

第三，布局建設未來產業。未來產業由前沿科技創新驅動，盡管處于萌芽時期或產業化初期，但具有巨大發展潛力，像人工智能、量子信息、生物制造、新型儲能等領域。企業要加強前瞻性布局，建立未來產業投入增長機制，壯大長期資本、耐心資本投入，重視產學研用深度融合，加強基礎研究和關鍵核心技術攻關，促進原創成果轉化，打造原始創新策源地。

二、用經營管理取得競爭優勢

黨的二十屆三中全會通過的《決定》強調，要支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平。企業工作林林總總，歸納起來兩件事尤為重要：一是經營，二是管理。二者既有聯系，也有區別。經營是做正確的事，目的是提高效益，眼睛向外，是開源，要多賺錢，在市場中汲取“三桶水”；而管理是正確地做事，目的是提高效率，眼睛向內，是節流，要少花錢，干毛巾也要擠出“三滴水”。

20世紀可以說是“管理百年”，是解決產品有無、多少的生產管理時代。從最早泰勒的科學管理，到后來福特的流水線，包括豐田的精益生產等，管理實踐和理論很多是圍繞效率提升而展開的。

改革開放40多年來，我國企業管理水平經過學習和實踐有了很大提升，但企業面臨的環境發生了重大變化，隨著高科技、新經濟時代到來，技術迭代加速，生產效率不再是主要矛盾，商業形態也發生了很大變化，包括國際化的演變等，“不確定性”和“脆弱性”反映了新時代特點，企業進入了經營管理時代。我們做企業一方面要有正確的經營決策，另一方面也要有精細的管理。

今天，在遇到困難時，不少企業領導者覺得是因為管理做得不好，所以苦練內功，然而企業產生問題的根源往往并不在這里，過度管理無法彌補經營的失誤。當然管理還是要做好，企業領導者要站在經營的高度看待問題，思考如何在決策過程中改進，為企業把關定向、獲取資源。不是管理不重要，而是經營更重要。企業主要領導者要更加重視經營，學會把管理工作下移給部下，把重心從管理轉向經營，從卓有成效的管理者成長為有效的經營者。

管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中著重講了有效管理者的五大要素，即時間管理、重視貢獻、利用長處、要事優先、有效決策。我結合自己的企業經歷和觀察歸納并提出有效的經營者的五項任務，即正確選擇、有效創新、資源整合、創造價值、共享機制。

當然，我們要建設制造強國、質量強國，管理還是基礎，加強管理要注重用管理工法。工法不是系統地講理論，而是推出一些宜操作宜拷貝的實戰方法。這些年我國企業不斷做強做優做大，積累了很多管理方法，值得深入挖掘和總結。比如，寧德時代的極限制造就很有特點。在過去的企業生涯中，我帶領團隊反復實踐和摸索，總結歸納出了三精管理，對不同類型企業有一定的借鑒作用。

三、 用并購重組取得發展優勢

按照以前的管理理論，企業有核心業務和核心技術，自我發展、內生式滾雪球發展的方式是有機成長。但在企業擴張過程中，僅靠有機成長難以在短時間內迅速擴張，可能會失去市場窗口期。所以企業既要重視有機成長，也要重視并購重組。并購重組是用來優化資源配置、實現價值發現的重要渠道。

我國市場足夠大，企業足夠多，企業經營者面臨的挑戰，不只是考驗創造資源的能力，還要有整合資源的能力，甚至整合資源的能力比創造資源的能力更重要。一些行業處于多、散、亂的狀態，企業通過并購重組，提高市場占有率和行業集中度，符合市場規律、行業規律。

2024年《關于加強監管防范風險推動資本市場高質量發展的若干意見》（簡稱《意見》，也稱新“國九條”）對活躍并購重組市場作出重要部署，證監會先后出臺“支持科技十六條”“科創板八條”“并購六條”等政策措施。現在我國并購重組進入關鍵階段，并購重組是破解當前一些困局的重要突破口。

我總結并購重組有四方面意義：一是有利于企業做強做優做大，打造行業龍頭企業。二是有利于上市公司引入創新資源、新質生產力，調整結構、轉型升級，從而提高上市公司質量。三是有利于創新型企業借助上市公司重組進入資本市場，以及私募基金等投資者的募投管退閉環，活躍資本市場。四是有利于增加行業集中度，克服行業內卷，實現行業市場健康發展。 

并購重組是一項比較復雜的經營藝術，從全世界來看，成功率并不高，提高并購重組的成功率關鍵有兩點。第一，并購重組不是為大而大，不是見到企業就收購。要服從戰略，要能產生明顯效益，要有協同效應，要風險可控可承擔。第二，并購重組是一個化合反應，重組企業之后，整合更為關鍵，像業務整合、機構整合、市場整合、管理整合、文化整合，其中最難的是文化整合，文化是一個企業的集體記憶。企業要融合各方優質文化元素，整合出適合企業發展的新文化，增進對企業新文化的認同。

四、用良性競爭取得價值優勢

做企業歸根結底要有價值，衡量企業價值的一個重要指標是企業社會貢獻總額，主要包括幾個方面，如員工?工資、福利支出、?稅金、?利息支出凈額、?凈利潤等。對于企業所有者來講，利潤是備受關注的，資本市場的價值有時也受到產品市場利潤的影響，要提高企業利潤，需要有一個良好的市場環境和健康的競爭環境。

競爭是市場經濟的靈魂，但競爭有好壞之分，良性、有序的競爭是好競爭，惡性、無序的競爭是壞競爭。我們提倡要進行良性競爭，企業靠技術、質量、品牌、服務，當然也包括合理的價格來進行競爭，而不是簡單打價格戰。良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。

中央經濟工作會議提出，綜合整治“內卷式”競爭，規范地方政府和企業行為。“內卷式”競爭通常表現為片面追求低價格的過度同質化競爭。客觀來講是因為過剩，但也和企業的競爭心態有關。我們應充分發揮行業協會的主導作用，加強行業自律，促進行業健康發展。

行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。覆巢之下沒有完卵。企業既是競爭對手，也是利益相關者，在競爭中還要學會合作。行業里的領軍企業有責任帶頭維護市場價格，與中小微企業共同建設行業生態。

合理的價格非常關鍵，利潤=銷量×價格-成本。這個公式是常識，但有人往往會犯常識性錯誤，覺得價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能隨行就市，把降低成本和增加銷量作為主要競爭手段。

定價即經營，定價定生死。價格是企業的生命線，必須認真對待。過去在中國建材的時候，我們提出從量本利到價本利。量本利在短缺經濟的時候有效，只要多銷就能降低單位固定成本取得利潤，但在過剩的情況下放不了量。過剩經濟下，企業要遵循價本利的經營理念，穩價、保量、降本，適當減點量都可以。

在激烈的市場競爭中，企業如果確實無法掌握定價話語權，就要學會改變競爭思路，通過差異化、細分化、高端化、品牌化等方式，從紅海進入藍海。企業生產同質化產品、大路貨，競爭肯定很激烈，如果生產差異化的產品，效益可能會更好；市場細分也是企業獲得價值優勢的一個辦法，細分可以增加產品附加值；不少企業通過走高端化路線，實現了價值提升；此外，企業還要積極打造自主品牌。我們要增加對國產品牌的自信心，講好中國品牌的故事，用品牌價值創造產品價值和企業價值。

五、用雙循環取得市場優勢

經歷40多年的改革開放，我國企業坐擁國內大市場，同時深入開發海外市場，外貿總體保持平穩增長。現在面對國際貿易保護主義、外部環境的不利影響加深等情況，我國企業向何處去，市場在哪兒，該怎么做？我們還是要回到國內國際雙循環相互促進。

我國有超大規模市場優勢和巨大市場需求。以國內大循環為主體的市場，是我們一個穩定、長期的市場，必須深耕細作，拉動需求。我們主張企業把好產品在國內銷售，因為這是一個長久的市場。同時，也要鞏固和拓展國際市場，研究國際市場新變化，因勢利導、積極布局。

現在我們常講“不出海則出局”，我國企業這一輪出海，是帶著資本、技術、裝備、品牌、管理等走出去的，出海進行建廠或并購。這背后也是企業成長的邏輯，企業發展到一定程度，會逐漸擴張，從本土化發展成為跨國公司，這是一種必然趨勢。當然，企業這一輪出海，也有要著重研究和注意的問題。

一是總結以前走出去和近來出海的經驗和教訓，調研在先，投資在后。

二是抱團出海，大企業帶小企業，主機廠帶配套廠。

三是因地制宜走出去，密切關注各個地區的不同情況。

四是注重和防范風險，如政治風險、政策風險、法律風險、匯率風險、安全風險等，出門在外，要多長幾雙眼睛，多長幾個心眼，注重人身財產安全。

五是站在道德高地做企業，企業出海要遵守國際市場規則，為當地經濟做貢獻，與當地企業合作，為當地人民做好事，注重融入當地社會，實現真正走進去。