在海螺論壇上我提出行業利益問題 

  水泥這個產業很特殊，改革開放以來，水泥的價格就基本沒漲過，而煤炭、鋼鐵的價格翻了好幾番。過去水泥是煤炭價格的3倍，現在煤炭是水泥價格的3倍，也就是說水泥長期處在一個低價狀態。雖然水泥用量在不停地增加，從改革開放初期的不到1億噸到現在的24億噸，但因為供應量總比用量增加得還快，這就使得水泥的價格非常低，企業還一直打價格戰。  

  中國建材開展市場整合后，一下成了水泥行業的老大。做老大要特別關心市場，小企業關心市場很難做到，但是作為大企業來說，因為規模產量很大，在一個惡性競爭、超低價的市場里，損害最大的是自己。于是中國建材就在思考，到底競爭該怎么進行，怎么能夠良性化，怎么能夠推動市場有序、行業自律，而不是一天到頭打價格戰，今天你懲罰我，明天我懲罰你，落入這種惡性競爭的俗套。

  2009年7月，水泥行業在海螺舉行了一場“海螺論壇”。在那個論壇上，大家圍繞水泥行業到底該怎么做，進行了公開大討論，我在會上主要談了兩個觀點。第一，所有企業都應該維護整個行業的利益，行業好大家才能好，行業不好誰都好不了。我提出“行業的利益高于企業的利益，企業的利益孕于行業利益之中”，同時也講了“覆巢之下沒有完卵”，一個行業不應該打惡仗。第二，水泥行業一天到晚打惡仗，說明我們這個行業不成熟，我們這個行業的企業家不成熟。其實，我演講時并沒有用“不成熟”這個詞，因為發言稿已經印發了，大家提前看到了講話內容，所以我一到會場，就有人問我這件事。大家覺得都五六十歲的人了，宋志平怎么還說我們不成熟？我說，不好意思得罪大家了，我演講時就不說這句話了。當時也有不同意見，有企業就在會上講，水泥還要打一場惡仗，把能打死的都打死了，行業的好日子才能到來。但后來大家認識到，宋總說得對，惡性競爭確實是行業不成熟的表現。

  水泥企業之間打亂仗、惡性低價競爭其實是由來已久的事情。我在北新工作時就對水泥行業的惡性競爭有所耳聞，對這種比勇斗狠的理念不能理解。中國建材在行業里始終是一個行業市場健康的建設者。有些企業認為，憑什么隔壁的工廠能賺錢。我說，你賺你的錢，他賺他的錢，老相互算計干嘛？鋼鐵廠老板、煤炭廠老板、房地產老板不照樣賺錢嗎，大家各賺各的，為什么對別人賺錢就接受不了？這種競爭的心態就不對。

  市場該怎么運營？過去我們老講，市場是“看不見的手”，政府是“看得見的手”，但我認為過剩行業里，不能只靠“看不見的手”，還是靠“看得見的手”。“看得見的手”是誰？不是政府，而是大企業。從全世界來看，通過聯合重組形成大企業，讓這只“看得見的手”調節市場、維護市場，這是大的邏輯，也是普遍做法。上世紀初，美國鋼鐵廠有2000多家，互相打亂仗，賺不到錢。老摩根先生的美國鋼鐵公司，重組了美國65%的鋼鐵企業，使得市場健康化了，摩根也賺了大錢。

  我國很多企業受小農經濟思想影響，同時又教條地學習西方早期競爭理念，腦子里凈是“叢林法則”的那套思路，覺得市場競爭就要靠優勝劣汰。其實，西方后期的競爭理論也有不少改進，并不贊成惡性競爭。西方有反壟斷法，也有反不正當競爭法，過分壓價、傾銷等都是違法的，像國際上搞的“雙反”，就是針對傾銷和政府補貼。現在我們往往過分強調反壟斷，好像價格越低越好，其實在產能過剩的背景下，大家更應該擔心的不是壟斷和價格過高的問題，反而是惡性競爭和價格過低的問題。

  那次海螺論壇上，我第一次提出“行業利益”的問題。從行業內部來看，企業之間有競爭，競爭有序了大家都受益；從行業外部來看，一個行業和另一個行業又在進行博弈，因此行業也有整體利益。比如在建筑成本中，水泥的成本只有每平方米60塊錢，與上萬元的房地產價格相比幾乎可以忽略不計。這些年樓房價格節節攀升，但水泥基本沒有賺到多少錢。究其原因，在供應商、用戶等上下游產業面前，水泥行業沒有博弈能力，導致利潤被高度擠壓，行業價值超低。

  為什么水泥過了那么多年苦日子？因為煤炭漲了價，水泥行業卻無法把成本傳遞出去，房地產漲了價，水泥行業也無法分享它的利潤，因此水泥企業變成了一群非常窮困的制造者。關鍵是，行業里的企業還沒認識到這一點，還在自己打自己，還在繼續壓價競爭，長此以往只能讓整個行業虧損，企業大面積倒閉，肯定是這種惡果。海螺論壇上，這些問題被亮了出來，引起了大家的反思。

  2007年，中國建材集團帶頭在棗莊集中爆破9條機立窯水泥生產線，被稱為“中國水泥第一爆”

  2江浙一帶限電帶來的思考

  供需關系到底該怎么做？過去我們采取的經營方式基本上是放量式的壓價銷售，也就是傳統的“量本利”模式，多生產然后薄利多銷，多銷就能攤低單位固定成本。對于成長行業和短缺行業來說，這個理論是成立的。但是對于過剩行業來講，企業多生產了卻賣不出去，只能堆在庫里或者放在銷售商那邊，薄利反而會虧損，“量本利”就失效了。中國建材提出“價本利”理念，主張在行業里首先維護價格，有一定的價格，降低成本才能夠取得效益。如果放量降價，競爭者一定會報復，使得產品價格一降再降，最后誰也不掙錢。

  雖然我們講了這些道理，但怎么驗證？從量本利到價本利，怎么能夠形成共識？2011年下半年，正好有了一個機會，這個機會是浙江和江蘇的限電。由于電力供應緊張，再加上節能環保的需要，當地政府對工業企業分期分批控制用電，其中也包括水泥企業。一開始，不少水泥企業跑到電力局求情，說千萬別拉我們的閘，后來發現拉閘限電后，水泥價錢竟因“禍”得福，一噸漲了100多塊，雖然少生產了點，但是多賺了錢。2011年，整個水泥行業利潤超過了1000億元，達到歷史最高，原因就是限電帶來了減產漲價。

  這件事提醒我們：以前大家把競爭放在“量”上，價格不停往下降，企業賺不到錢；現在減量了，大家反倒賺了很多錢。可見，行業的主要矛盾是價格，不是量，而且在過剩的情況下，想放量也放不了。通過這一年，大家認識到，影響企業效益的是價格，影響價格的是供需關系，這就把邏輯理順了。量多不賺錢，量少才賺錢，要想取得好的利潤，就不能盲目靠放量降價，而是要進行產銷平衡，要以銷定產，要減產保價。可以說，限電事件是對水泥行業進行的一場市場教育、一場價格教育。

  很多水泥企業領導人都是從技術員、車間主任、廠長做起來的，大家的信條是用管理降低成本，眼睛向內，只要成本降低了，就能多賣產品，壓低成本，打垮競爭對手，增加市場占有率。于是，大家一輪一輪地降價，一輪一輪地降成本，但是成本是剛性的，大家設備同質化、技術同質化，最后成本都降無可降，只能全行業虧損。這是傳統的生產廠長出任企業負責人之后常會出現的問題。

  我總講，應把企業的經營和管理分開。企業的領導人首先是一個經營者，然后才是管理者。經營關心市場、價格、創新、商業模式，管理關心質量、成本、效率、服務。經營和管理不一樣，企業領導人應該把思想轉移到關心經營上來，確保企業賺錢。現實中，不少廠長不懂市場，在企業里被銷售員所左右。銷售員往往有兩個偏好：一是降價，二是賒賬。他們會說，市場上別人又降價了，我們也要趕緊降價；人家都在賒賬，我們也必須賒賬。如果這兩件事都按銷售員的主意做會發生什么？第一，價格會輪番往下降；第二，形成大量的應收賬款，最后資金轉不動了，工廠就會倒閉。

  我做過銷售員，也做過銷售廠長，對市場是了解的。做水泥的過程中我就發現，不少水泥廠廠長，實際上不懂市場，不懂經營，不懂如何競爭，一味地按照過去的理解，進行所謂你死我活的競爭，拼命地降價銷售。事實上，單靠這些，企業是做不下去的，不少看似管理精良的企業不賺錢，最后以倒閉告終，這就很說明問題。

  2011年那場拉閘限電的經歷，驗證了我在海螺論壇上講的觀點。市場經濟是競爭經濟，競爭是客觀的，但競爭一定要適度，過度的競爭會讓各個廠家的利潤等于零，一個過度競爭的行業里不會有勝利者。

  3東北地區的鎖窯風波

  東北地區原來有水泥“冬儲”一說，指的是雖然冬季是施工淡季，但水泥企業仍然生產，把水泥提前儲存起來，以備來年需求旺季時使用。但問題是，市場本來就過剩，冬天再囤積一把，過剩就更嚴重，最后只能靠低價賒銷，擾亂了行業秩序，而且水泥熟料只有3個月保質期，儲存久了質量就會嚴重下降。怎么平衡這個問題呢？日本人以前采取過共同鎖窯停產的辦法，水泥工會勒令水泥企業冬天都不得生產，誰也不準動歪腦筋。

  2012年前后，東北地區成為水泥過剩最嚴重的地區，產能利用率不足一半。于是東北一些企業參照當年日本水泥企業鎖窯的方法，進行冬季限產，但是又擔心別人偷著開工，所以就相互監督，用鐵鎖鏈把大門鎖上，你拿我的鑰匙，我拿你的鑰匙。這種限產辦法有點土，但也是應對過剩的不得已的做法。有媒體刊登了這個做法，還配了一個特寫照片，原本是想介紹經驗，不料引起軒然大波，招致了有關部門的反壟斷調查。這次調查引發了大家的思考。這些工廠鎖窯的做法不一定對，但總算是個解決方法，不然這么多的過剩該怎么辦呢？

  召開研討會分析水泥行業形勢

  帶著這個問題我們去了趟日本，想了解1992年日本泡沫經濟破滅之后化解產能過剩的做法。我們拜訪了日本經濟產業省，也就是過去的通產省，也請了一些當年的通產省官員給我們介紹他們化解過剩的一些經驗。

  上世紀90年代，日本水泥高峰期時大概一年賣1.2億噸，后來泡沫經濟衰退，低潮時只賣4000萬噸，僅是最高峰時的三分之一。為此，行業實行了大規模的產能削減。日本原來有23家水泥公司，第一輪先成立了5家聯合銷售公司，進行共同銷售，避免打亂仗，其實就是以前西方人常說的辛迪加；第二步，大家自由結合，把23家公司合并成3家公司，也就是西方人講的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱材料和助友大坂3家大型水泥公司。當年西方國家出現過剩之后，第一個打法是搞價格卡特爾，就是價格協同，后來轉為做聯合銷售搞辛迪加，辛迪加也不讓做之后，大家就合并做康拜因，就是聯合重組，聯合重組后的大企業按比例關閉和拆除過剩的工廠。聯合重組是一場大企業行為，會使市場有序減量，避免了因企業倒閉而引發的多米諾骨牌式倒閉潮。

  日本水泥企業整合后，進行了同比例的鋸窯，你砍掉多少條，我砍掉多少條，做了通盤的考慮，徹底解決了供需矛盾。在治理過剩的過程中，日本政府明確規定，在去產能過程中反壟斷法不適用，無論做辛迪加還是康拜因，都不適用反壟斷法，其實法律也是為經濟服務的，在極端過剩行業進行調整時應有靈活性。由于采取了有效的減量措施，過去20多年里，日本水泥價格始終穩定在每噸100美元以上，企業經營得很好。

  美國在應對過剩方面也采取了類似措施。金融危機發生后，水泥銷量從1.2億噸下滑至7500萬噸左右，各家水泥企業采取了減產保價的策略，每噸水泥的價格一直堅挺在100美元左右。

  這些經驗對我國水泥行業來講非常重要。我國水泥行業現在過剩太嚴重，有35億噸產能，而市場需求只有24億噸，過剩30%，要想解決過剩問題，就必須從根上把多余的量去掉。怎么去？方法就是，組成大型的水泥公司，各公司按一定的比例剔除掉多余的工廠，使得產銷能夠平衡，這樣才能迎來一個永久的穩定市場。

  在過剩情況下，水泥用量是客觀的，生產再多都沒有用，因為水泥沒有價格彈性。好的價格怎么取得呢？只能通過去產能，實現供需平衡，就是我們常講的供給側結構性改革。產銷平衡了，才能有好的價格，好的效益，這是規律，是產業理論，只能這么做。經過鎖窯風波，我們對如何走出過剩困局有了新的認識。

  4市場競合是行業的必由之路

  市場競爭有好壞之分。好競爭是良性競爭，能促進企業生產效率、產品質量、創新能力的提高。壞競爭是惡性競爭，會帶來價格下滑、假冒偽劣、市場秩序混亂等一系列問題。

  在水泥行業，很多小粉磨站為追求利益不擇手段，1噸熟料能做成3噸水泥，大量添加所謂混合材，導致水泥價格越來越低，質量越來越差，這種犧牲質量賣低價的做法給建筑業帶來巨大隱患。過去我們的三鹿奶粉出問題也是這個原因，由于超低價競爭，使得部分奶農鋌而走險，往奶里加三聚氰氨。其中固然有企業家良心的問題，但是惡性競爭則是主要誘因。

  我一直主張，做企業應該賺錢，但是錢要賺得其所，要定位于“優技、優質、優服、優價、優利”的五優策略，靠高技術、高質量、高服務獲得高利潤，讓企業正著轉，良性循環，而不是謀求低價，以低價甩貨、搞自殺和他殺式的惡性競爭去賺錢，那樣的企業是倒著轉，惡性循環，我認為是不可取的。

  前些年，行業里打亂仗的時候，媒體上刊發了一篇我的訪談文章，題目是“讓我們一起走出叢林”。這篇文章講的是市場競合概念，過去我們是叢林法則式的競爭，即弱肉強食，紅海戰略，就像中世紀武士間的比狠斗勇，這種打法是資本主義早期的工業競爭模式。今天在中國的市場經濟里，不應該采取這種原始的競爭方式，應該用理智的、有序的、健康的競爭代替惡性的、無序的、低價的競爭。我希望大家共同走出叢林，改變競爭的心智模式，摒棄惡性競爭的做法，走一條既競爭又合作的競合道路。

  實際上，在西方成熟市場經濟里，今天的競爭也是很有節制的。在經歷了多輪大規模兼并重組后，絕大多數產業的集中度都很高，市場變成了大企業之間的一種良性競爭。而在中國，面對過剩的時候，不少企業習慣于放量搶占市場，尤其是在市場下行時就更恐慌，每家都想多產多銷把對方打死，這就成了悖論。

  2015年5月，愛爾蘭CRH公司CEO阿爾伯特先生到中國建材來拜訪，我們聊了很久。當時受宏觀經濟影響，中國水泥行業市場需求快速下滑，經營形勢非常嚴峻。在這種情況下，部分企業帶頭打價格戰，行業競合的“馬其諾防線”徹底崩潰了，水泥價格每噸下降了50元。后來我們知道，那一年是全國水泥銷量25年來首次下降，行業利潤一下從之前的七八百億元跌到了200億元。

  記得當時阿爾伯特先生問我：“宋先生，中國的水泥企業領導人都很年輕、很沖動嗎？”我說不是的，中國水泥行業多年來一直是打價格戰過來的，大家都想賺錢，可面對過剩時既缺乏信任，又缺乏定力，所以行業里亂仗不斷。阿爾伯特先生說，中國水泥過剩已經到了非常糟糕的節點，如果朝好的方向努力還有救，否則行業的情形就會不堪設想。他還用美國等國家水泥行業減產保價的事例，說明市場競合的重要性。后來，中國建材報頭版頭條發表了這次對話實錄，引發水泥界企業家的思考。

  競爭是市場經濟的基本特征，但過度競爭、惡性競爭會對資源造成極大的破壞。在鋼鐵、煤炭、水泥等資源性基礎原材料行業，過度競爭的危害更大，中國建材主張在這些領域里開展市場競合。這些年，隨著技術水平的進步，我們把70%的精力投到市場競合中，把30%的精力投到生產管理中。

  改變傳統的競爭理念是不容易的，過程中會有很多反復。中國建材是行業的友好者、整合者，但作為企業，我們對行業里新建、低價傾銷等問題卻無能為力。市場順利時，大家會覺得宋總講得對，遇到市場下滑時，有人就繃不住了，又回到壓價跑量的老辦法上去了。但我同時認為，我們也要奔走呼號，因為大企業肩負影響政策、健全市場、管理工廠的三大任務，對行業負有更大的責任。

  所以，我多年來在行業里反反復復地講競合，講自律，講藍海戰略，講綠海戰略。我想起小時候讀過的啼血杜鵑的故事：每年春季，杜鵑鳥都會飛來不停地啼鳴，催促農夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染紅了片片杜鵑花。我覺得行業要想早日擺脫打惡戰的亂局，實現價值回歸，需要更多人、更多企業發揮積極作用。

  幾年前，我出了一本書叫《包容的力量》，講的是做企業要有利他之心，要有包容性文化，在社會進步、集體成就中實現自身價值。水泥行業也應樹立大局觀，從競爭到競合，堅持對合理價格的定力和自制力，不能只顧沖沖殺殺，圖一時之快、一己之私。

  回看改革開放以來水泥行業的發展歷程，其中有著清晰的脈絡和規律：短缺經濟下，我們缺水泥，大規模上項目；過剩之后大家開始惡性競爭，也就是我講的不成熟的階段；發現惡性競爭的弊端后，開始探索如何讓市場健康化，從惡性競爭走向良性競合。水泥行業走過的道路，值得所有基礎大宗原材料行業認真思考。

  5供給側結構性改革是一場長期硬仗

  中國是水泥大國，水泥消費量占全球總消費量的60%。盡管如此，由于產能巨大，新增不斷，大量產品無從消化，尤其在經濟下行通道里，過剩問題就更加嚴重。2015年3月，我在杭州召開的水泥“12+3”圓桌會提出，水泥行業應該從自身出發研究如何通過減產來實現產銷平衡，不能逼迫政府擴大基建投入。媒體把我的這個觀點總結為“宋志平講供給端的故事”。那年年底，中央提出“供給側結構性改革”，并明確了“三去一降一補”的五大任務。

  供給側結構性改革是市場經濟理論的重大創新，為鋼鐵、煤炭、水泥等過剩行業帶來了福音。市場經濟其實就是過剩經濟，圍繞解決過剩，西方人研究了一兩百年，找到了幾種解決辦法。一是凱恩斯主義，通過擴大投資、擴大內需、擴大公共開支拉動經濟增長，以此來消納過剩，創造就業。二是兼并重組，由大企業整合市場，避免了大規模破產潮，西方現在正經歷第六次兼并潮。三是技術創新，就是通過產業提升的方法，淘汰落后，減少用量，解決傳統產業的過剩矛盾。

  中國經過高速增長出現了嚴重的產能過剩。最初我們借鑒凱恩斯主義，依靠投資、出口、內需的“三駕馬車”拉動經濟，因為投資來得最快，所以基本的調節辦法是投資拉動。大家知道經濟學里有個乘數效應，指的是投資1塊錢，在市場上就會引起10塊錢的拉動行為，建一個工廠投資一個億，需要很多設備，設備廠又需要鋼鐵，鋼鐵廠又需要煤炭，形成一系列連鎖反應。但多年后，我們發現用投資拉動的方法成本高、效率低，還帶來了更為嚴重的產能過剩。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不進去了。

  參加C12+3峰會

  我們最初提出供給側結構性改革時，著重于解決過剩問題。后來發現，不僅要化解過剩矛盾，還要積極調整供給結構，因為我們并不是都過剩，而是中低端過剩，中高端欠缺，所以后來又強調了“結構性”。比如水泥，我們提倡高標號，提高建筑標準和淘汰落后標準，這就是結構性調整。中國建材一直是行業供給側結構性改革的帶領者和推動者。

  在水泥的供給側結構性改革中，也遇到不少阻力，有認識的問題，有利益上的問題，也有老的法規和政策上的問題。供給側結構性改革的核心是什么？核心就是去產能。要解決這個問題，我認為要做到“四個堅持”，這其實也是我們多年積累下來的有效做法。

  第一是堅持錯峰生產。這個辦法開始是在東北地區做起來的，國家工信部、環保部，包括很多省份，都認為這是一個好辦法。其實，這也是一個沒有辦法的辦法，因為去產能一下子做不到。中國水泥產業集中度低，無法按照日本人的方法平均去產能，因為誰也不愿意去，不得已只能用錯峰限產的辦法，在冬天的采暖季大家都停產。好處是，一方面能節能減排，保護環境，另一方面能緩解過剩壓力。這雖不是一個完美的方法，但卻是個可行和有效的方法，跟北京汽車限號一個道理。北京汽車太多了就得限號上路，不然誰的車都跑不快，公平的辦法就是限號。

  第二是堅持限制新增。這些年總是有人開口子，也總是有人鉆空子，以各種名義新建水泥廠，使得水泥越限越多。歐美日等地區和國家當年去產能后幾乎沒建過新線，而我們在嚴重過剩情況下，一些人還在變著法兒地建新線。例如，在云南等一些原本已經過剩的地區，有些人打著異地置換的幌子大搞新線建設，令人匪夷所思，這種現象必須制止，絕對不能一邊喊著限制產能，一邊變著法新增產能，如果這樣口是心非地做事，去產能的任務就永遠完成不了。

  第三是堅持淘汰落后。過去我們淘汰了7億噸小立窯，現在主要淘汰32.5低標號水泥，中國建材在這個問題上不遺余力地做工作。32.5水泥在全世界很少用，如歐洲只有10％的用量，而且只是用于砌磚和抹灰等，而不在混凝土和建筑結構中使用，中國卻在建筑中大量使用，比例占到了60%～70%，極大地降低了建筑質量和使用期，這很可悲。中國水泥裝備是全世界最先進的，這么好的裝備卻生產了大量的低標號水泥。美國、日本基本上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，連42.5都不用，我們反而用了大量低標號水泥，這非常不合情理。最重要的是淘汰掉32.5水泥可以減少7億噸低端水泥供應量，這也是目前去產能的有效方法，不然水泥行業去產能工作就會無所作為。

  第四是堅持行業自律。堅持行業自律，穩定市場價格，需要大企業帶頭，不放量競爭，不殺價競爭，不遠距離沖擊別人的市場，總之不要搞不正當競爭。無數事實證明，打價格戰沒有最后的勝利者，大家應要像愛護眼睛一樣愛護市場環境。

  從長遠來看，實現去產能還要采取有力措施，水泥2018年估計還能賣22億噸以上，但經過5年左右的平臺期后，未來還是會減量化發展。我們必須壯士斷腕痛下決心，抓住“十三五”結構調整的時間窗口，在水泥需求平臺期把問題解決掉，否則的話，到了需求減量期，調整起來會更痛苦。實現實質性去產能，主要方法還是聯合重組。經過了中國建材過去的大規模重組，我國水泥產業集中度已達到60%左右，而發達國家則在80%以上，因此聯合重組仍要持續推進下去。大企業重組后按比例減產，讓過剩產能退而有序。此外，還要加大環保力度，淘汰低水平生產線，提高標準淘汰低標號水泥。

  供給側結構性改革實施近3年來，水泥行業發生了很多積極的變化。提到過剩，大家常把鋼鐵、煤炭、水泥等行業并列。實際上，在供給側結構性改革里，和鋼鐵、煤炭由國家直接安排并配以資金的政策不同，水泥行業主要靠自己解決，因此實施起來難度更大。怎么實施？我們主要采取了國家指導、協會引導、大企業帶頭、行業配合的做法。國家出臺了國辦34號文件，相關部門出臺了錯峰生產政策，行業協會充分協調，大企業逐漸增進共識，在各方共同努力下，整個行業市場環境大大好轉，順利走出“過山車”實現了穩健發展，2016年、2017年分別實現利潤518億元、877億元。

  我想起《孫子兵法》里的一句話“置之死地而后生”，如果水泥行業不是遇到了經濟下行的重壓，如果不是國家及時推出供給側結構性改革，大家可能很難形成一致意見。當前，水泥行業形勢趨好，但產能過剩依然嚴重，存在違規新建屢禁不止，淘汰32.5水泥進展緩慢，自律限產體系相對脆弱等諸多隱憂，我們要把供給側結構性改革進行到底，堅決打好這場長期硬仗。