在鋼鐵、煤炭等行業，由于企業數量眾多，要達成各方都能有效執行、共同削減產能的協議非常困難。即使在某一區域市場部分企業有這樣的意愿，也很難避免來自其他地區未削減產能企業的低價競爭。只要有 “搭便車” 的可能性，甚至有企業利用他人削減產能之機擴大自己的市場份額，自愿合作削減產能就很難實現。這一困難在水泥行業卻有解決的希望，原因是由于運輸成本和銷售半徑的影響，水泥行業天然就具有區域市場的劃分。 因此，在區域市場內企業達成合作，自愿削減產能具有可行性。

  水泥行業目前正在考慮采取的一些措施可能有助于這種合作的達成 。比如，有報道山東省水泥骨干企業在中國水泥協會的支持下，準備成立聯合投資管理公司，作為全省水泥產能的整合平臺。目前這一區域內主要水泥企業已經形成定期會商、協調的機制，而組建聯合投資管理公司，是這一機制的延伸。這一思路的關鍵，是由參與企業聯合出資對本地區產能進行收購，并根據企業需要對收購產能有選擇地退出。同時，據報道中國水泥協會還向國家工信部提出政策建議，根據各企業水泥產量向企業籌措、設立水泥行業結構調整專項資金，用于對主動關閉生產線的水泥企業進行補償。這些市場化去產能的方案， 有利于調動企業主動去產能的積極性，并且具有“誰受益、誰付費”的特點。

  下一步中國水泥行業可以考慮更加創新的方法促成企業的合作去產能。在這方面，英國鑄鐵行業1980年代去產能過程中的經驗也許值得借鑒(此處的討論參考了Baden-Fuller, C. W. F. 1990. ‘Competition and Co-operation: Restructuring the UK Steel Castings Industry’， in Baden-Fuller, C. W. F. (eds) Managing Excess Capacity.)。1970年代末至1980年代初，英國鑄鐵行業與鋼鐵、化工、汽車等其他行業類似，出現了嚴重的產能過剩。1980年，5家市場份額加起來接近整個英國鑄鐵市場一半的鑄鐵企業經過協商一致認為，這一狀況難以為繼。他們采取的辦法，是由企業和政府共同出資，在全行業內成立一個共同基金， 促使企業、特別是小型鑄鐵企業的產能退出市場。行業內企業可以選擇作為出資方，參與共同基金并繼續生產經營;也可以選擇關閉工廠，并接受按照全年銷售額30%計算的現金獎勵作為補償。

  與目前中國水泥行業的思路略有不同的是，這一計劃的實施，包括專項基金的收取、與產能退出企業的談判、及補償的給付等是由聘請的專業投資銀行來完成的。這樣做的好處是，由第三方機構實施計劃可以避免相關的利益沖突。此外，銀行的介入還可以為希望參與出資的鑄鐵企業提供融資幫助。

  這一方案實施中間也多次遇到波折。主要的困難還是來自于部分企業的觀望、拖延，其中不乏企業抱有等待其他企業關閉工廠后市場回升的心態。一些企業對補償金額是否足以支付關閉成本存有爭議，此外一些企業主和員工對關閉工廠心理上難以接受也是產能退出的一個障礙。盡管如此，到1983年， 英國鑄鐵行業內約有4萬噸產能(占1975年總產能的14%)根據這一計劃簽訂了退出市場的協議 。

  中國正在進行的“去產能”實踐和其他國家的相關經驗表明，除了行政指令和市場競爭以外，在水泥這樣具有明顯區域市場的行業，實際上還有第三條路，那就是通過企業間的合作主動去產能。在這一思路下，再加上政府的有力支持和行業協會等機構的配合，也許中國水泥行業“去產能”在未來幾年內可以取得不錯的效果。