中國建材行業領袖企業——中國建材集團的董事長宋志平，在接受采訪時，介紹了中國建材集團作為國有企業和傳統制造業行業中的一面大膽改革創新的旗幟，這些年之所以能取得如此快速的發展，在創新方面的經驗。

  宋志平說，創新往往是困難倒逼的結果。對于中國建材這家曾經營極度困難的國有企業來說，要想生存發展，就必須尋求改變。首先，中國建材提出了戰略創新，即：大力推進水泥、玻璃行業的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產業。

  宋志平介紹，在正確的戰略指引下，中國建材集團這些年的快速成長，還得益于企業的四大創新：通過機制創新解決活力和持續發展動力問題，通過技術創新解決競爭力問題，通過商業模式創新解決發展規模問題，通過管理創新解決效益和成本問題。

  關于四大創新的具體舉措，宋志平說：“第一是機制創新。有的人認為，中國建材集團只是一家通過聯合重組快速做大的企業。但實際上，包括聯合重組在內，企業的創新無處不在。為了解決與重組企業共同發展的問題，我于2008年提出一套“央企市營”的改革思路，并逐漸探索出一條以“國民共進”方式進行市場化改革和行業結構調整的“混合”新路”。

  宋志平表示，機制上的創新為中國建材集團的發展注入強大動力，不僅建立了適應市場經濟的體制機制，活力和競爭力極大增強，而且實現了與多種所有制企業的共同發展。過去10多年，中國建材集團銷售收入和利潤總額雙雙增長100倍，從一家“草根央企”迅速躍居世界500強，穩居全球第二大建材企業，被譽為“充分競爭領域快速成長的企業典范”。同時帶動我國水泥產業的集中度從2008年的16%升至現在的60%，發展質量和效率不斷提高。目前集團所屬1153家企業中混合所有制企業超過85%，被列為發展混合所有制經濟的試點企業。

  第二是技術創新。在重組中，中國建材加大了技術革新的力度，成為行業技術創新的重要主體。如在收購的徐州海螺萬噸線旁邊，企業又自主研發設計了一條新的萬噸線，這個工廠無論是技術裝備還是各項運轉指標在全世界同類工廠中都居于領先地位。

  第三是商業模式創新。首先是探索“互聯網+”模式。近年來中國建材在應用互聯網技術、進行商業模式創新方面做了一些積極探索。水泥業務大力推進“兩化融合”，實現“水泥+鼠標”智能生產模式，即“互聯網+水泥制造”。目前已使最新的水泥廠實現遠程監控和智能化控制;“跨境電商+海外倉”的外貿模式是“互聯網+建材產品制造+金融+物流+……”。集團旗下易單網應用IBM云計算服務，為海內外企業提供一站式全流程的綜合性服務。

  其次是向制造服務業轉型。例如企業的新型房屋業務積極響應國家政策，推進個性化服務，并采取外包、集成等多種方式向研發設計和銷售服務延伸。目前已經有1000多種戶型可供客戶做個性化選擇。同時中國建材還在現有業務中積極探索產融結合模式、C2B模式、外包模式、羅爾斯·羅伊斯公司模式(不是賣產品而是賣服務)、“馳加”模式(打通上下游產業鏈)，不斷拓展服務面、增加附加值。

  再次是走新型國際化道路。中國建材通過用產業轉移的方式在海外開展實業投資，自己上戰場，在海外建廠。例如前面提到的在海外投資玻璃纖維工廠、水泥生產線、玻璃生產線等。同時，加強海外兼并重組力度，通過收購歐洲企業，成功引進兆瓦級風機葉片和光伏玻璃先進技術，并與德國AGN集團合作，引進“加能源”房屋技術。這樣，企業通過借力發達國家的品牌和技術優勢，一舉挺進了高端產業。

  第四是管理創新。管理是企業強基固本的穩定器。在企業發展的長期實踐中，企業探索出一套獨特的管理方法，確保了企業穩定發展。

  在企業管控上，企業采用“格子化”管控模式，將上千家企業的職能分工、經營模式和發展方向固定在相應的格子里，解決了集團“行權亂、投資亂”大企業病問題，使企業能實現行權順暢、步調一致、有序經營，避免“寬嚴皆誤”。這也是我一直強調的“企業要靠規范的制度約束行為，靠先進的文化指引心靈”。

  在管理方法上，企業推行“八大工法”和“六星企業”。“八大工法”是企業在重組整合中創造出的一系列行之有效的管理整合經驗，包括五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合，這套工法實現了外抓市場與內控成本的結合，是一套以簡馭繁、樸素實用的管理方法“組合拳”，使中國建材在新常態下穩扎穩打始終保持良好效益。創新要立足行業經受市場篩選。