宋志平應邀參加中信書院大講堂“《我的企業觀》讀書會”并作主題演講

  2014年歲末，寒冬的北京迎來又一個“年會季”。

  像往年一樣，中國建材集團董事長宋志平作為重量級嘉賓，被各大財經論壇競相邀請。“中國的稻盛和夫”、“兩家世界500強的締造者”、“混改第一人”、“中國年度經濟人物”、“財富年度中國商人”、“中國創新榜樣”、“最具影響力商業領袖”……特殊的身份讓他在這些場合備受關注，其觀點也因前沿務實而被媒體廣為報道。

  但對于接踵而來的榮譽和持續提升的知名度，自認為“普通人”的宋志平卻十分平靜：“我是個平和進取的人，不貪圖名利，但有責任心和事業心，一路腳踏實地做事，才取得了一些成績。社會上認為我是做了兩家世界500強的了不起的人物，但于我而言，更喜歡央企同仁送我的”鋪路石“三個字。如果一定要問我對企業界做了些什么，我是想盡力為企業界貢獻一些思想，我是為著企業思想而來。”

  宋志平貢獻的企業思想究竟是什么？《我的企業觀》里蘊藏著哪些深意？讓我們循著思想者的足跡，首先把視線拉回到主人公的故鄉。

  書海無涯

  “對比那些世間的浮華和浮躁，我認為靜心學點東西可能會更好。”

  位于太行山東麓的河北深澤縣，得名于漢高帝劉邦時期，是冀中平原遠近聞名的革命老區。宋志平出生在縣城的一個干部家庭，他的父母都是抗戰時期參加工作的“老革命”，曾分別擔任縣里的工業局長和服裝廠廠長。父母的一生樸實而辛勞，他們對事業的忠誠，成為留給宋志平最大的人生財富。至今，他還清楚地記得母親在車間和工人們一起干活的情景。

  盡管有家庭的熏陶，但做企業顯然不是宋志平最初的夢想，他那時癡迷的只有讀書。1974年，高中畢業后的宋志平追隨“上山下鄉”的洪流，開始了插隊生活。農村的生活很艱苦，但他卻過得津津有味。那個年代找書讀不容易，但大量古典文學和現代知名小說甚至一些外國名著他都是那段時間讀的。宋志平說，讀書是和智者對話，那時他白天去田里干農活，晚上在宿舍讀書，干活煉就了腰板，讀書增加了才智，插隊三年倒也挺充實，沒耽誤什么。

  1977年，宋志平被推薦就讀河北大學。按照父親的要求，他選擇了化學系的高分子專業。不過，這個酷愛文學的小伙子最大的理想卻是做老師或詩人。河北大學的一些老教授至今還記得宋志平在迎新生大會上背誦長詩的情景，當年化學系的女主任說，“那個年代的學生我印象最深的就是宋志平，他實在太優秀了”。

  機會總是垂青有準備之人。畢業時，系里唯一的進京指標毫無懸念落在宋志平身上，他進到的大門是國家建材局，而進到的小門卻是當時的北京新型建材實驗廠。盡管這樣的安排并非理想，但當命運來臨時，宋志平還是選擇了坦然接受。后來，他回憶道：“人的一生總會面臨各種選擇，但最重要的是干一行愛一行專一行，這樣才能實現人生的價值和意義。”

  1979年9月的一天，23歲的宋志平扛著行李與夢想，從北京火車站走出來，搭上一輛三輪砰砰車，輾轉一個半小時后，來到位于西三旗、當時還被玉米地包圍著的分配單位。從此，這個崇尚“一生做好一件事”、愛鉆研肯吃苦的年輕人在企業里扎下根來，一干就是大半輩子。

  企業的一切是陌生的，但宋志平從青少年時代就養成的良好的學習習慣幫了他。在他看來，北京這座大都市最大的便捷之處就是能找到更多書。燈巿口的外文書店，二樓不對外，大都是一些港臺和國際上比較前衛的書藉，每個禮拜天他都會光顧。

  那時，宋志平每月薪水只有46元，除去吃飯全用來買了書。在知識的海洋里，他開始大量閱讀經濟和管理方面的書籍，智慧的火花不斷迸發，成為他日后探索未知世界奧秘的動力之源。在眾多書籍中，他手不釋卷的是那些國外大企業家的傳記，艾柯卡、松下幸之助等企業家的故事精彩而傳奇，他被書中描繪的企業家精神感動得熱血沸騰。只是他不曾想到，幾十年后，自己竟也追隨偶像的腳步，成為一位揮斥方遒、指點江山的企業英雄。

  有了思想的武裝，宋志平很快嶄露出非凡的商業才華，經過3年技術員、10年銷售工作的歷練，他迎來重大人生轉折，開啟了職業生涯中的“三級跳”

  1993年，他成為北新史上最年輕的廠長。登場即是救場。時值國企脫困的艱難時刻，年輕的廠長迅速找到破題之策：企業是人、企業靠人、企業為人，企業要以人為中心。接下來10年，他從“點燃員工心中之火”入手，帶領北新引進現代管理方法、推動改制上巿、建立現代企業制度、確立“以廠為家”文化，北新從一家瀕臨倒閉的工廠發展為一家績優的上市公司、全球最大的石膏板企業。

  2002年，他再次成為“救火隊員”，出任中國建材集團總經理。彼時的中國建材經營極度困難，正垂于破產邊緣，前老總感慨自己的繼任跳進了“彈坑”。經過深思熟慮，善解難題的宋志平絕地反擊，再打翻身仗。于是，人生的又一個10年里，通過精準的戰略謀劃，他帶領中國建材成功轉戰大產業領域，在水泥等行業異軍突起，實現營業收入和利潤總額雙雙增長100倍的歷史跨越。

  第三個轉折點發生在2009年。這年春天，宋志平同時出任國藥集團董事長。從做建材到做藥材，跨度之大可想而知。那年“十一”長假，他買了八本供投行分析醫藥行業的黃皮書，在家讀了七天書。通過不斷學習，他硬把自己從外行變成了內行。足可稱道的是，從走馬上任到2014年4月屆滿卸任，5年時間里，這位“雙料董事長”左手建材右手國藥，創造了職業生涯的巔峰，兩家企業都躍居世界500強之列。

  這些年來，很多人都想探知宋志平成功的秘訣，他的回答異常簡單：“平生無過人之處，只好讀書。”對于這一點，他的部下深以為然。因為他們眼里的宋總既不吸煙喝酒，也不打球，基本上是書不離身，常掛嘴邊的一句話就是“把時間用在學習上，把心思放在工作上”。不僅如此，他每年還會挑選兩三本書發給干部們閱讀，集團總部每個樓層也都被安上了讀書角。

  由此可見，學習已不僅是個人愛好，而是上升為一種管理行為。商場中從不乏驚心動魄的戰役，但思想的定力與底氣讓宋志平和他的團隊屢屢化險為夷。

  1995年，有外企登門打擂，把石膏板賣到北新家門口。大年三十，他去車間拜年，現場背頌了兩段毛主席語錄：“我們的同志在困難的時候，要看到成績，要看到光明，要提高我們的勇氣”、“有利的情況和主動的恢復產生于再堅持一下的努力之中”。在場的工人無不深受鼓舞。后來，大家一鼓作氣，趕走了競爭對手。2008年金融危機時，水泥市場大幅萎縮，中國建材剛組建的南方水泥經營壓力巨大。他卻把干部們聚到一起上課，給大家進行管理整合的布道，“窗外雷聲隆隆，屋里書聲朗朗”，形成一道獨特的風景線。

  早年，宋志平沒能如愿當上老師，但企業界卻因此多了一位“師者”，多年來他勤于躬耕，亦說亦寫，且行且思，不斷創造并傳播新思想，成為名副其實的企業思想家、中國企業界的標桿人物。

  他親自執筆寫下大量有影響力的文章：《企業成長的邏輯》《做企業為什么需要包容》《國企改革從哪改，改什么》都完成于出差途中或假期里；他頻繁出現在企業和商學院課堂上，用妙趣橫生的語言和生動貼切的故事，講解經營管理之道；他開創并實踐的整合優化、央企市營、“格子化”管控等模式被業績奉為圭臬；他善于提煉總結先進思想，《包容的力量》《央企市營》《經營方略》《國民共進》《我的企業觀》等著作為年輕企業家提供了寶貴的借鑒……

  國資委原副主任邵寧的評價或許是最好的注腳：“他是我國企業界的寶貴財富，是我們的一個寶。”

  2014年“五一”長假，宋志平只身一人到曲阜完成心愿之旅，每天上午在孔子研究院聽課，下午則到孔廟孔林感悟先哲思想。此次曲阜行，他被聘為孔子學院研究員，還和幾位儒學大師成了朋友。在他看來，中國企業家已到了潛心學習、靜心頓悟、求仁行善的時候了。[Page]

  “暖男”的包容經

  “海納百川，有容乃大。不管是人，還是企業，最終都要走向‘共和’，這是人間正道。”

  算起來，宋志平做大型企業一把手已有21個年頭了，但迄今為止，他從沒跟部下紅過臉，這聽起來多少讓人吃驚，但接觸其本人之后，也就不覺得意外。因為這位央企老總說話心平氣和，做事不溫不火，全無一點架子，似乎生就一副溫和性情。對此，采訪過他的記者多有形容，甚至還有人用上了“暖男”這個潮詞。

  在宋志平看來，企業家不應高高在上、頤指氣使，而要知人善任，待人親和，懂得尊重人、關心人、理解人，給大家溫暖感和安全感。在中國建材，直到今天還流傳著他“孔融讓梨”的小故事。那是當廠長時，因工作成績突出，上級多次獎勵高額獎金，他卻原封不動交到廠里，設立獎勵基金，還給托兒所置辦了圖書玩具。北京市表彰優秀企業家，先后以優惠價格獎給他兩套住房，但他認為工作是大家做的，樂呵呵地把房子分給了常務副總和技術骨干。

  唯寬可以容人，唯厚可以載物。正因為這種“和風甘露、潤物無聲”式的管理風格，多年來宋志平的身邊聚集了一大批能征善戰的虎將，即使在最困難的時候，也始終是不離不棄。

  如僅就個人而言，崇尚包容的宋志平只能算作一個極具人格魅力的管理者，但思考并未就此止步。包容作為一種經營哲學，被他延伸到更為宏大的命題中。

  市場競爭弱肉強食。但在傳統建材行業，身為領袖的宋志平卻偏偏要學藺相如，退避三舍，主動求和。

  他的理由是：今天我國已進入后工業時代，大多數行業出現嚴重過剩，如果沿用你死我活的叢林法則，來一場大洗牌，整個社會將付出極其慘重的代價。“從增量到減量，從惡性競爭到理性競合，這是行業必經的跨越。”競爭體現在技術創新、精細管理、環境保護、品牌塑造、社會責任等方面，合作體現在執行產業政策、確保市場健康、交流學習管理技術等方面。

  在宋志平的構想中，過剩行業完全有可能變成一片均富和共富的“樂土”。5年前，他剛提出這一觀點時，外界一片嘩然。現在看來，當年的“謬論”竟成了預言：在中國建材的帶動下，這兩年雖然經濟下行壓力很大，水泥行業沖破基礎原材料行業普遍虧損的困局，一枝獨秀，實現良好盈利。

  國與民的爭論素來已久。但身為央企董事長的宋志平卻偏偏要當“另類”，與民企大規模混合經營。

  他的理論是：我國的基本經濟制度是發展混合所有制的真正起源，國企和民企這對孿生兄弟，必然在體制上互相混合、功能上互相融合、發展上互相推動。早在2010年，他即提出“國民共進”的觀點，并把國民融合形象比喻為一杯好茶中的茶與水。

  宋志平還從中國傳統文化的角度，闡釋了融合經濟的精神淵源。他提出，中華民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是樸素的辯證法，道家的太極圖就把陰陽結合成極致。他說，過去我們學習黑格爾辯證法三大規律中的“對立統一規律”時，往往重視和夸大了對立忽視了統一，現在要補上統一這一課。“我們的市場經濟不同于西方，是有中國特色的社會主義市場經濟，‘兩個毫不動搖’、‘兩個神圣不可侵犯’、‘混合所有制’等等，其根本都是把看似對立的東西統一并融合在一起。”

  這些思想聽起來抽象，但在活學活用的企業家實踐中變得多姿多彩。中國建材原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”，較早走上混合所有制道路緣于市場的倒逼，但也因此遇山開路、遇河架橋，做出大量開創性的探索。宋志平親手烹出一盤盤思想的大餐：

  不同所有制經濟共同發展就像“鳳求凰”，只有遵循“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字原則，才能“執子之手，與子偕老”；

  收企業最重要的是收人，收人最重要的是收心，對于那些優秀的民營企業家，我們要誠心誠意地端出公平合理定價、保留股權、職業經理人制度這“三盤牛肉”；

  企業要建立“待人寬厚、處事寬容、環境寬松，凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，以感情留人、事業留人、待遇留人……

  海納百川，有容乃大。發展混合所有制無疑是一場機制創新，但管理者的思想境界和企業根深蒂固的包容基因卻放大了這種制度的創新價值。

  在商言商，無利不起早。但身為商人的宋志平卻偏偏要“與人分利”，創造陽光財富。

  他的思考是：社會責任是企業的基本責任，企業要常懷感恩之心，為社會謀福利，為人民謀幸福，打造“陽光企業”。發展目標是，為社會人、投資人、企業人創造更多優良的產品、服務、效益和福祉；戰略目標是，追求綠色、循環、低碳發展；“走出去”目標是，做優秀的企業公民，以互利共贏的思想融入全球經濟。

  宋志平的包容思想是全方位的，歸根結底就是奉行利他主義，實現與自然、社會、競爭者、員工的和諧。曹操《短歌行》中講“周公吐脯，天下歸心”，宋志平憧憬這樣的理想國。他說，不管是人，還是企業，都要走向“共和”，這是人間正道。[Page]

  過剩經濟下的經營之道

  “新常態下，中國建材轉型升級的一系列大動作，已足見新一輪排兵布陣的深意”。

  時間倒回到2006年3月23日。這一天，宋志平和搭檔們早早來到位于維多利亞灣畔的香港聯交所，上午10點，中國建材將在這里正式掛牌上市。為了這個重要時刻，宋志平還特意理了發，看上去很精神。上市儀式上，他即興講了一段話：中國建材的發展是一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事。

  這是香港聯交所再普通不過的一天，但于中國建材卻具有里程碑意義。盡管之前的全球路演異常辛苦，盡管之前不被中介機構看好，中途還差點被甩了單，但這些都不重要了。重要的是，宋志平為中國建材找到了迅速做大做強的方式，“資本運營+聯合重組”的戰車從此風馳電掣。

  做這樣的決定是需要魄力和勇氣的。在建材行業，建新線、擴產能是傳統的成長方式。但宋志平卻認為必須摒棄這一模式，換一種新的活法，開展行業整合優化，即由大企業整合市場，限制增量、優化存量，實現產業結構調整和持續健康發展。

  這一判斷源于堪憂的行業狀況。多年來，建材行業“多散亂”現象嚴重，以水泥為例，四五千家企業競相打仗，前10家企業產業集中度迄今也只有60%，而國際上這個數字是80%。宋志平就像一只啼血杜鵑，在行業里奔走呼告：“孔子的核心思想是過猶不及的中庸之道，今天我們必須實現適可而止、適得其位的科學發展”。

  于是，在中國的水泥領域，一場合縱連橫的大戲開場了：短短六七年間，在淮海、東南、北方、西南四大區域，中國建材風卷殘云般重組上千家民企，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王，改變了全球建材行業的生態格局。宋志平當年承諾的四個故事一一兌現，哈佛商學院案例庫也從此多了CNBM的身影。

  當然，水泥重組只是中國建材產業王國的重頭戲之一。在石膏板、玻纖、風機葉片等領域，通過資源整合和創新發展，中國建材也接連創造世界第一。

  聯合重組而來的企業，如何穩健經營？以往的管理理論把并購重組稱作無機成長，把內生式滾雪球式的發展稱作有機成長。宋志平則認為，如果戰略清晰、風險管控得當、強化協同效應和管理整合，聯合重組的成長方式也可以由無機變有機。

  管理跟不上，重組就等于釜底抽薪。做工廠出身的宋志平很清楚這個道理。早年間，他曾率先引入5S、TQC、ISO9000等管理方法，北新因此有了企業管理的利器。這一回，他把自己總結提煉的一攬子“工法”成功運用于實踐。“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”、預防大企業病等先進實用的模式，使中國建材的經濟效益和管理水平穩步提升。

  資本運營解決資金的問題、聯合重組解決資源的問題、管理整合解決效益的問題、集成創新解決技術來源的問題，被業界概括為“宋志平模式”的這四句話，正逐步上升為中國產業界應對過剩的集體“工法”。這無疑是宋志平企業思想的重大貢獻。

  不過，對于過剩經濟下的產業發展這一命題，他還有著更為前瞻性的思考。

  當前中國經濟進入新常態，實現轉型升級成為橫亙在傳統制造業面前的迫切任務。宋志平認為，企業要實現提質增效升級，必須強化創新驅動，加快轉變發展方式，在戰略轉型、結構調整、商業模式創新、機制創新等方面大膽突破，主動作為。關于企業轉型升級，他最近的兩次公開演講頗受關注。

  一次講的是“藍天離我們還有多遠”，以記憶中的北京藍天開場，提出企業應把履行社會責任作為首要目標，傳統產業要向產業鏈高端延伸，新興產業要成為新經濟增長點。另一次講的是“融合性創新”，作為“混改第一人”，他提出堅持三個融合：國企與民企的融合、制造業與互聯網經濟的融合、企業創新與大眾創新的融合。

  引入“加能源”房屋技術、建設“綠色小鎮”、收購德國著名風電企業和光伏企業、推廣“易單網+海外倉”外貿模式、個性化生產新型房屋、為中小企業提供科技創新平臺等等，中國建材的一系列大動作，已足見新一輪排兵布陣的深意。

  “總之，新常態下我們要把發展戰略性新興產業、向制造服務業轉型、發展電子商務、跨界經營、產融結合等都發展起來，這既是挑戰更是機遇。”深具創新精神的宋志平，已把眼光投向產業大轉型的未來。[Page]

  國企改革的鋪路石

  “改革是大勢所趨，人心所向，當前國企改革的頂層設計已近瓜熟蒂落之時。”

  前不久，宋志平去德國出差，剛下飛機就得知一個噩耗，中國建材集團首任總經理田澤民同志病逝了，他立即徑直去田總家里看望慰問家屬。

  今年春節，他曾去田老家探望，那時老領導已經病得不認人了，因退休金寥寥無幾，交不起治療費，想請保姆也無能為力，宋志平當場解決了這些問題。“田總是行業的功臣，也是中國新型建材事業的開創者，但晚年生活卻比較清苦。這些年來，國企領導人一路風霜，歷盡坎坷，不少開拓者長眠于改革路上。想到他們，我覺得做好國企的改革發展更應義無反顧、勇往直前。”

  追悼會那天，宋志平沒能到現場，因為國家行政學院邀他講課，幾個月前就定好了，上千名聽眾在等著，他無法推辭。一大早，他先去田總家里，向著田總遺像深深鞠了三個躬，算是送了老領導最后一程，之后去了行政學院，而此次講課的主題正是國企改革。

  “往者不可諫，來者猶可追。”此情此景不禁給眼前的改革者涂上了幾分悲壯色彩。

  在國企改革的進程中，宋志平是個很有代表性和說服力的人物。過去35年，他一直深耕于國企，親歷了國家在經濟層面改革的全過程。國企如何與市場經濟接軌這道難題，也因此成為他企業思考的主旋律。時代推就改革家。做一把手20多年來，他邊解題、邊論證、邊總結，逐漸站到國企改革實踐與理論的最前沿，自己也從黑發人變成了白發人。

  近年來，社會上對于國企的質疑聲四起。在很多場合，宋志平直言有些質疑的靶向有偏差。他現身說法，感嘆只有農夫最知道“粒粒皆辛苦”的道理。央企大多數都處在充分競爭領域，之所以能實現快速發展，根源在于市場化改革，而并非大家想象的壟斷或“吃偏飯”。

  支持這一論點的是其廣為人知的“央企市營”理論。這一概念提出于中國建材資本運營、行業整合的改革進程，但如果再往前追溯，宋志平關于國企市場化改革的思考，實則始于北新剛剛邁入市場、經受嚴峻考驗的困難時期。

  1993年剛當廠長時，針對機構臃腫、人浮于事、效益低下等老大難問題，他就開始著手對國企改革的深入研究。那年10月，宋志平專訪《建立適應市場經濟的企業制度》見諸報端，文中提出“國企要以市場為導向，加快轉換經營機制，堅定不移地走改革之路”，次日中央人民廣播電臺“新聞和報紙摘要”節目播出，引來眾多擁躉。當年11月，黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出國企的改革方向就是建立現代企業制度。

  時間的軸線不斷往前推進。2013年11月，宋志平來自實踐的改革智慧與國家經濟體制改革的頂層設計再一次有了交集。黨的十八屆三中全會做出全面深化改革的重大決定，對公有制經濟實現方式、混合所有制、員工持股等做出一系列重要部署。

  而此刻，經歷了整整20年市場淬煉，宋志平的改革思想業已修成“正果”——2008年他即提出并開始踐行“央企市營”改革模式，股權多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、按市場規則經營，這五條內容在今天看來均符合三中全會要求。

  不得不說，在不同的歷史時期，宋志平都可稱得上是國企改革潮頭的了望者、先行者。

  為有犧牲多壯志，敢叫日月換新天。在“市場化”方向的指引下，宋志平一路摸爬滾打，既飽嘗艱辛又滿載收獲。1994年，北京新型建材總廠入選“百戶試點”單位；1996年，總廠成功改制，由工廠變身有限公司；1997年，北新建材在深交所上市，完成向新型國企的轉變。實踐證明，改革救了北新。北新所在的西三旗地區當年國企林立，但在激烈的市場競爭中，除了北新，其他企業紛紛折戟沉沙。

  在宋志平的設計和推動下，中國建材按照“央企市營”理念，建立起適應市場的管理體制和經營機制，以220億國有權益控制660億凈資產，進而撬動3600億總資產，混合所有制企業數量超過85%。2014年，中國建材入選國資委“四項改革”試點名單，成為發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點企業。而另一家雙試點企業是宋志平剛卸任不久的國藥集團。

  作為企業家的宋志平，還有另外一個重要身份：中國企業改革與發展研究會會長。特殊的身份和使命，讓他的改革視野更加宏觀，思考也更為系統。

  2014年被稱為“中國的改革元年”。這一年，宋志平馬不停蹄地奔忙在改革路上，他先后到中聯重科、上海綠地、山東信發等10余家企業實地調研學習，參加各類座談會、研討會不下50場。在一次次抽絲剝繭之后，一幅國企改革的全新路線圖清晰呈現在眼前，這讓他的心里透亮無比。

  首先，改革的出發點是國有經濟分類和實現形式的改革。按照國有經濟的不同功能，現有的國有企業應主要分為兩類：公益類和商業類。公益類企業是國有企業，主要目標是做好服務、提高效率和減少浪費；商業類企業在競爭性領域，在這一領域，國有資本在混合所有制企業中以國有股權的方式存在，通過市場化機制，實現保值增值，為國家創造經濟效益。

  其次，改革的著眼點是“以管資本為主”。國資監管部門從“管人管事管資產”到“以管資本為主”，關鍵是建設好和管理好國有資本投資公司和國有資本運營公司；兩類公司對混合所有制實體企業的管理，要以管股權為主。這樣從上到下就能以資本為紐帶，劃清管理權限的邊界，進一步提高國有資本的流動性。

  第三，改革的動力是大力發展混合所有制經濟。混合所有制企業是與國企、民企三足鼎立的新型所有制形態，應脫下政府的“黃馬褂”，真正引入市場機制。按照宋志平的總結，所謂市場機制就是讓所有者真正到位，充分發揮企業家作用，建立經營者和所有者利益、企業效益正相關的關系。另外，發展混合所有制要堅持活力優先、員工持股優先、利潤優先的“三優先”原則，目的是增活力、提效率、出效益。

  中央經濟工作會議指出，“推進國企改革要奔著問題去”。對于2015年的國企改革，宋志平充滿期待。他認為改革是大勢所趨，人心所向，當前改革的頂層設計已近瓜熟蒂落。有了敢啃硬骨頭、涉險灘、過深水區的智慧與勇氣，2015年一定會是國企改革大踏步向前的一年。最近，中國建材的混合所有制改革試點方案已被國資委正式批準，這讓宋志平十分興奮。按照國資委批復的試點方案，中國建材正扎實有序推進建立現代企業制度、完善職業經理人制度、開展員工持股等多項工作，書寫新的改革故事。

  常常有人不解，責問宋志平是不是想在改革里出風頭，也有人勸他，改革是件復雜的事，往往出了苦力卻未必有好的結果。但他認為自己是一位央企負責人，在其位就要謀其政，問題和矛盾不能逃避，只有用改革和發展來解決。也有人把宋志平比喻為改革的“愛好者”和“癡迷者”。但他卻說，沒有哪個人生來就喜歡復雜的事，改革都是倒逼出的選擇，問題擺在那，總要再往前再邁一步。

  相比之下，宋志平喜歡一位央企同事給他的綽號“國企改革的鋪路石”。他說：“我在建材集團工作35年了，做大型企業一把手也有23年了。鋪路石是一種再普通不過的建筑材料，它平凡、真實、價廉卻有很強的承載力。我希望自己能做這樣一顆鋪路石，讓每一個行走在路上的人，放心地、滿懷希望地走向遠方。這就是我的追求和歸宿所在。”

  古人云，謀定而后動。時至今日，在讀書中思考仍是宋志平的偏好。他的床頭有個書筐，里面放著二三十本書，每天他都會抽出其中一本讀到深夜，一筐書讀完后，再裝一批新書接著讀。多年來，這些書籍陪伴著思想家宋志平勤思篤行的每一天。

  “遼闊的世界，宏偉的人生。長年累月，真誠勤奮。不斷探索，不斷創新。常常是周而復始，從不停頓。忠實于過去，而又樂于迎新。心情舒暢，目標純正。啊！這樣又會前進一程！”

  從中學時代到已近耳順之年，宋志平的內心始終珍藏著歌德的名篇《上帝與世界》，詩中勵志而又溫暖的字句，猶如一盞盞明燈，慰藉并照亮著他的漫漫人生長路。