一．前言

  我國是個水泥、混凝土的大國，2013年混凝土產值就超過2萬億元。雖然產量規模居世界第一，但整個行業依然處在大多數企業小而散階段，全行業缺少龍頭、缺少強勢的引領示范大企業。目前大多數的水泥企業均通過并購、自建等方式進入了混凝土行業，但效果并不盡如人意，在發展混凝土和并購策略方面都值得深入探討。

  二．水泥企業發展混凝土是建材企業必然選擇

  1.隨著我國經濟的飛速發展和強勁的固定資產投資，建筑材料行業的產能得到了快速的擴充。由于混凝土企業初期投入少、建設期短 、土地可租賃、設備及原材料可賒銷、普通產品技術含量低等原因，吸引了眾多的投資者進入混凝土領域。他們中有來自建筑企業，將過去內部的材料供應廠轉換為既為內部供應又向同行供應商品混凝土，熟悉建筑企業對混凝土的需求，與施工企業有著天然密切和合作配合關系是優勢。他們中有來自建材企業，通過縱向一體化擴展業務范圍進入混凝土行業。他們熟悉建材行業特點，掌握資源，同世界大型建材企業一樣，享有協調發展水泥、石礦、混凝土的先天優勢。他們中有來自混凝土設備制造企業，憑借對設備的了解和市場的滲透進入混凝土行業，他們精于生產過程的控制，對于現代的設備技術應用得心應手；他們中有來自物流企業，憑借對混凝土的運輸和泵送過程的管控經驗而進入混凝土行業；他們中有來自商貿企業，憑借對市場管控的經驗和對貿易規則的精通而在混凝土市場如魚得水。他們中也來自國外的投資者，憑借長期國外同行業的運營經驗而在國內混凝土行業風生水起。縱觀混凝土行業的投資者，他們當中的許多人僅僅是因為混凝土是個容易賺錢的行業而進入，并沒有打造百年基業的長期打算。

  2.據統計全國有資質的混凝土攪拌站約有7800多個，同時無資質生產的企業也還有很多。正是這么多混凝土企業的存在，使得混凝土行業天下大亂，競爭無序，混凝土質量也難以保證，但也給了水泥企業整合混凝土市場的契機。伴隨著我國經濟發展的模式由GDP為核心轉向社會、經濟、環境協調發展，我國混凝土市場也逐漸由市場拉動型轉向資源推動型，混凝土企業的競爭也由“方案提供”轉向“三位一體”協調發展。不同的市場環境，混凝土企業的競爭模式也不相同，其效果更不相同。水泥企業選擇一體化發展戰略進入混凝土行業成為必然。

  三．“三位一體”協調發展模式

  1.所謂水泥、骨料、混凝土三位一體經營模式，就是指大型建筑材料企業在發展業務的選擇上要完整建立水泥、骨料、混凝土的產業鏈，共同協調發展。混凝土是旗艦，是航母，是控制整個市場運營，是水泥和骨料的銷售渠道；水泥和骨料是“護衛艦”，保衛“航母”，消除混凝土市場競爭的不和諧因素。

  2.“三位一體”發展的具體實施。在水泥和骨料供應市場選擇優勢區域，建設覆蓋全市場的混凝土供應企業，高價向全社會供應水泥和骨料，低價向市場供砼。水泥（骨料）競爭對手可能跟隨上漲水泥（骨料）價格，也可能不跟隨而保持原價格策略運行，但混凝土競爭對手就不得不跟隨而降低混凝土價格。結果：(1) 混凝土的利潤空間被壓縮到虧損，混凝土競爭對手先退出；沒有客戶，也就沒有了市場，水泥（骨料）的競爭對手后退出，建材市場九九歸一。(2) 如果水泥（骨料）競爭對手學習跟隨建混凝土企業，群雄混戰，建材市場三分天下。(3) 經過時日，建材行業進入成熟市場，混凝土將永遠低利潤運行，水泥和骨料盈利。百年基業共享，不可獨大。

  3.新興市場與成熟市場運營。建筑材料的新興市場和成熟市場是相對的，是與經濟發展水平直接相關，與經濟發展的核心動力相匹配的。在以GDP為核心、犧牲環境、不顧社會協調發展的經濟模式下，掌握了市場，就把握了混凝土行業運行的鑰匙，我國混凝土發展的啟蒙就是從建筑企業材料供應廠開始的。但隨著經濟發展模式的改變：注重環境保護，注重社會、環境和經濟的協調發展，不再以犧牲環境為代價發展經濟，掌握了資源，就把握了混凝土行業運行的關鍵，我國建筑材料行業的規范、規模經營一定是從國家經濟發展模式改變開始的。當然由于我國存在著東西部差異、城鄉差異、沿海城市和內地之間的差異，因而混凝土市場類型的變化是逐漸在經濟發展狀況向好的地區間轉移的。混凝土企業的運行策略定位存在著選擇:跟隨(退出)VS固守(不斷改進)。就是在跟隨策略下，關鍵是如何退出現市場；在固守策略下，關鍵是如何把企業經營的更好，要在不斷改進中成為當地混凝土企業的翹楚。

  四．當前水泥企業并購攪拌站現狀和對策

  1.現狀：并購并沒有占領市場：大型水泥企業的快速擴充，高價收購混凝土

  企業。產能的擴大并沒有幫助企業獲得更大的混凝土市場占有率，有些城市的競爭反而更加加劇了。被收購的企業僅僅用賣掉的攪拌站價值的1/3就又建起了更具規模和競爭力的新站，繼續在混凝土市場上博弈，有些地方甚至興起了“種”攪拌站之風。被并購企業的潛在優勢被高估：企業在被并購前，或在銷售渠道方面積累了較多優勢，或在利用法治制度不健全而獲取額外利潤；有些并購是采用合資經營模式，保留過去股東為合資企業小股東，但企業依賴他們運營，出現了合資企業虧損，小股東迂回獲利的局面。 并購在多地展開：集中度不夠，沒有消除競爭。混凝土的競爭半徑35公里，區域絕對市場占有率比行業產能更重要。并購理念值得商榷：混凝土僅僅被認為是水泥的銷售渠道，發展混凝土是水泥企業集團發展的第三產業。高價賣水泥給自己的混凝土企業，但低價賣給其他攪拌站，未按“三位一體”協調發展。用管理水泥的經驗管理混凝土：混凝土是完全不同于水泥的行業，管理難度比水泥企業大的多。混凝土高盈利模式是有害的。并購時機不對：混凝土市場良好，利潤率高、需求強勁，絕不是并購的好時機。經濟下行，混凝土運營困難，急于出手時，要再等一等，在完成水泥市場和骨料市場整合后進行。

  2.對策：

  并購后整合（PMI）是并購行為能夠發揮協同效應的必由之路。并購之所以會發生，是因為并購企業認為被并購的企業的價值目前是被低估的，并購發生后，并購企業可以在這個業務中獲得更大的利潤。如何能讓被并購企業價值最大化，簡單的資源和市場整合是不夠的，要想獲得協同效應就必須讓被并購的企業發生質的變化，唯一的途徑就是管理體系的整合。快速并購搶占市場，只重視有形的資產和市場的整合，沒有時間、沒有人力、沒有經驗去整合管理體系，勢必會影響并購效果。

  PMI的工作要點：（1）資源分享產生利潤——運作層面的合作，推廣核心技術。（2）傳播企業不同職能的技能以產生利潤——人員和信息層面的合作；（3）管理技能的傳播產生利潤——由管理層知識性合作或結構性合作去推廣核心管理體系。

  PMI的基本程序：（1）了解被并購企業現狀——業務審計先行。（2）制定PMI關鍵行動方案——結合企業優勢和被并購企業的劣勢， 制定全面細致的工作方案。

  （3）成立PMI小組，人員一定由企業各類專家組成，組長要留下來工作。（4）進住企業，召開首次會議，進一步了解企業實際，修改PMI計劃。（5）首次調整啟動會議、第二次調整啟動會議、末次調整啟動會議。（6）總結會 。

  目前水泥企業并購混凝土大多是針對私營混凝土企業進行的，研究與認識私營混凝土企業的經營管理特點也是并購成功與否的關鍵之一。私營混凝土企業的經營是一言堂，企業的決策完全取決于老板的決斷力和判斷力程序是不能制約企業老板個人的，只是約束員工。企業程序的建立是基于老板的選擇而程序的破壞也僅是老板的一個行為。企業多采取家族式管理，利益目標一致。對于國家的法律法規，私營混凝土企業選擇的是能規避的就規避，一切以獲得最大利潤為最高目標，以虛假來逃避法律的約束是某些私營企業常用的手法。私營混凝土企業注重對銷售渠道的開拓，部分企業的主要方式就是以錢開路，敢于付回扣，銷售是企業的龍頭，并完全掌握在老板個人手中。私營混凝土企業的老板大多是搞關系的高手。它還十分關注低價采購原材料，它不會發生采購行為附帶腐敗的現象。私營企業不重視運營過程的風險控制，所有的風險控制完全依賴老板個人，沒有形成有效的工作體系，一旦老板不再親歷親為地管理企業，企業則會陷入混亂；私營企業不重視新技術和新產品的開發，奉行拿來主義，用金錢去買。私營混凝土企業不重視規范的財務、人事、安全管理，對于風險的管控更是相差甚遠。它的管理手段懲罰遠遠多于獎勵，即興的獎勵遠多于按政策的獎勵。對于這樣的私營混凝土企業，并購絕不是一“并”就靈，要進行并購后整合，要進行有效的管控，尤其是風險的管控。要認識風險，風險管控審計大有可為。

  五．結論

  水泥、骨料、混凝土三位一體發展，是我國建筑材料企業由大變強的必由之路，也是我國提高建筑質量的必然保證。并購策略的正確選擇和并購后整合是強化并購效果的關鍵。運用風險管控審計是實現建筑材料大集團企業經營成功的有效工具。