問：在“2007 中小水泥企業可持續發展研討會”上，雷會長您曾提到“中小水泥企業中有50%可以繼續保留在行業內獨立發展、另外50%要退出市場”。請問這個比例是如何得來的？能夠獨立生存主要取決于哪些條件？

     雷前治：這是從總體上來說的。現在大概還有6億噸的落后產能從總體上來說，這6億多噸的落后產能基本上是要慢慢淘汰出去的。但是在需要淘汰的這部分企業中有一部分通過建新型干法生產線，通過與大企業重組，或選擇獨立存在等方式還有3億噸的市場還是可以繼續存在的。

     但是這部分企業想要繼續存活下去，還是要在動態當中去調整自己過去那種原汁原味地保留下來基本上是不可能的。一定要通過體制創新等措施，通過在這一輪的改革當中去發展新型干法窯、降低成本，來提高自己的競爭能力，才能存活下來。在目前行業結構調整這種大的發展浪潮中，改革是必須的。當前中國水泥工業正處于一個非常發展時期，在這種變化面前如何應對是人家所需要共同面對的問題。

     問：發展先進的大型新型干法水泥窯是中小水泥企業可以選擇的發展道路，那么能不能下這樣的結論：上了新型干法線，這個企業就可以存活了？雖然很多立窯企業對此(建設新型干法水泥生產線)也非常有愿望，但是資金問題把企業拴得很死。被列入國家重點支持的企業，在資金上現在可能要相對容易解決一些，那么名單之外的這些企業又該怎么辦？國家對重點企業在銀行信貸方面提供支持是否會加劇非重點企業資金難的問題？

     雷前治：發展大型新型干法水泥生產線，對于這個工廠本身來說繼續生存應該是沒什么問題的。但是企業的老板會不會換那不一定，有可能這個項目還沒有建成時就已經換老板了，市場經濟條件下出現這種情況是非常正常的。

     出臺60家國家重點支持水泥企業，從愿望上來講是想調整企業的規模結構，讓資源向優勢企業集中，這也是政策所希望達到的目標。這次列入國家重點支持名單的60家水泥企業也是行業內的專家型企業，根據企業前幾年的規模、經濟等一系列指標通過綜合評審而推出來的。作為可培育性來講，應該說這些企業的狀況相對要好一點，但是任何事情都不是絕對的，關鍵還是要依靠企業自身的發展。雖然國家給他們(重點支持企業)機會進入這個隊伍了，但是這并不意味著入選的企業就一定能夠得到多少優惠，多少真金白銀，只是在無形資產方面以及企業自信力的增強等方面可能是一種支持。

     原來國家建材局在制定第四個五年計劃的時候，當時在指導思想上作了一些調整，不光是注重了新型干法水泥窯的發展而且注意要培育大型水泥企業集團，那時候提出來培育十家大型企業集團。這部分企業當時規模盡管都不是太大，但是經過“十五”的發展，這十家企業中有八家成功地進入了這次國家重點支持企業的前12強。可以這樣講，經過五年發展，“十五”的培育成功率達到了80%。

     而在“十一五”，國家重點支持的這12家和另外48家區域重點企業，我們也希望培育成功率能夠比較高。但是不能保證這60家企業或者是前12家企業下一次都能進入國家前10強。逆水行舟不進則退，主要還是要依靠在這期間企業自身的發展，沒有什么新的戰略、新的發展，而只是在原地踏步的話，即使現在已經達到了800萬噸、1000萬噸的規模，五年以后可能就是小企業了，其它企業就有可能會超越你。大型企業間的并購也是很現實很正常的現象，這是整個行業發展的一個態勢。

     問：“在策略上一定不要與大企業搏殺，而要與大企業拾遺補缺。”這是您對中小水泥企業提出的一點發展建議。在目前水泥行業激烈的市場競爭下，我們中小型水泥企業的發展優勢體現在哪些方面？作為中小企業來講應如何做到“拾遺補缺”？   

     雷前治：為什么建議中小水泥企業不要去跟大企業博殺呢？因為中小水泥企業跟大企業如果從正面去拼殺的話確確實實是“雞蛋碰石頭”，就像當年我們打仗一樣，部隊很小，裝備等都處于弱勢，如果在這種情況下直接去跟強大的部隊面對面地去抗衡肯定是要頭破血流，所以說要注重策略。

     作為中小水泥企業來講，一定要發揮企業“小”的優勢。小就是靈活，靈活就能夠在大企業的夾縫中找到立足之地，要善于發揮自己的優勢，看在這種夾縫里有沒有條件生存并成長起來。很多規律都是一樣的，拿自然界來講也有這樣的例子，無論是大沙漠也好還是戈壁灘，其中還是會有一些小綠洲的。拿我們水泥行業來講勢的，因為把大型水泥企業的產品通過遠距離運到這個地區時可能是“豆腐盤成肉價錢”，加重了成本。小企業在自身所處的區域內不求把總量搞得很大，只求滿足當地的水泥市場需求，把價格穩住了，同樣也可以很好地生存。

     問：雷會長對于中小水泥企業今后的發展方面也提出了許多很寶貴的建議。“重組、上市是降低水泥企業經營風險的首選”。能否就這個問題請雷會長再給我們談一談？

     雷前治：拿任何一個產業來說，都是由成長期、發展期，到頂峰，再到逐漸趨于衰落，這種發展的規律是不可避免的。

     作為傳統產業，水泥從發明到現在己有200多年的歷史了，但是就目前來說還不能找到另一種產品能夠替代它，相對來說水泥產業的生命周期已經是非常長了。但是在不同的區域里面，水泥產業發展的情況也不盡相同。從發達國家走過來的道路來看，在任何一個國家或一個區域里面，水泥產業都是跟當地的地方經濟成熟程度密切聯系在一起的。當經濟高速發展，也會帶動水泥產業發展；經濟處在一個低速發展的時期，水泥的發展也是非常緩慢的。

     比如在中國，我們發展第一個1億噸水泥花了將近3、4年時間；發展第二個1億噸水泥幾乎花了6年時間；但是等到中國的水泥產能達到6、7億噸的時候，一年就能增加到1億噸以上。這就是經濟建設高速發展的時期，帶動水泥產業也進入高速發展時期的一個佐證。但是拿經濟相對比較成熟的區域來說，比方說上海，萬元以上固定資產投資所需求的水泥量也就那么幾百公斤。盡管上海的固定資產投資規模還是在增長，但是對水泥的需求來說卻不是一個增長態勢，而是一個逐步萎縮的態勢，水泥產業在這個地方可能要開始走下坡路了。

     作為水泥行業的投資者來說要看怎么樣來投資風險最小，收益最大。在一個產業成長、發展的時期無論投資者怎么去投資都沒有風險，但是當這個產業走上了發展的頂峰，這個時候看到人家很賺錢，如果投資者也跟風把錢往里面投可能等到自己的工廠投產以后，這個區域內的水泥需求已經下降了。市場趨于飽和，競爭加劇，就有可能造成風險的增長。對任何產業來說這個規律都是一樣的。那對于企業，對于投資者來說要減少這種風險應該怎么辦呢？這就是我提到的上市重組要舍得把自己的利潤去分給別人，讓自己的企業社會化。在資本主義國家就有了上市，用股市的辦法讓老百姓來分擔股權。這樣一來，把企業的利潤分擔給股民了，也相應地把企業的風險分擔給股民了。這是近幾十年尤其是發達國家很多企業的首選。原來很多發達國家的水泥企業都是家族企業，后來都逐步地走向上市公司，所以說上市是企業規避風險的一個很成功的選擇。

     重組是在企業正處于向一定規模發展的過程中，但是還沒有達到能夠上市規模的時候的一種選擇。一個企業獨家可能達不到這個水平，而一旦幾家企業聯合起來，就能很快達到這個目標。可能就不是我們原來所想象的，什么叫中小水泥企業，年產能300萬噸500萬噸的企業可能都能叫中小水泥企業。這樣的3家5家企業或者是6家7家企業，經過重組后一成立可能就是一個2000萬噸3000萬噸的一個大企業，這個大企業經過內部稍微整合一下，就可以盡快地去上市。

     上市重組，使企業的利潤攤薄了，風險也更薄了。這才是一條比較安全的水泥工業發展

     問：實際上在當前水泥行業這種發展情況下，面臨兩難選擇的可能很大一部分是中型水泥企業。對于這些在生產規模和市場競爭能力方面都有一定實力的企業，將來應如何發展呢？另外目前行業內更多的落后產能是集中在中西部地區的，專門針對中西部地區水泥行業這種情況請問雷會長有哪些建議？

     雷前治：我在會上最后提到的七點建議也主要是針對這些手里已經有新型干法窯的中型水泥企業的。一是正確判斷主要內容包括學習政策、研究環境、正確分析競爭對手、正確把握自己；二是科學選擇；三是靈活應對，即選準了要走的路，現在該做什么一定要清醒。

     對于中型企業來說，手里有一條新型干法窯并不要以為是穩坐釣魚臺了，在目前這種發展情況下這種規模還是太小了。要么企業繼續往強做，做成區域里的第一名，當你在區域里已經形成小氣候了，還要再看一看你周邊的競爭對手是什么樣的態勢，如果競爭對手己經對你構不成威脅，那你的位置就算是坐穩了；如果周邊的競爭對手都對你虎視眈眈，那么你可能還是要堤防，說不定哪天就落入人家的囊中了。水泥板塊的整合在國際上來說是有例子可循的。比如說當年英國的藍圈集團是世界第一大水泥集團，后來還是被拉法基整合了；另外像前年，世界上最大的混凝土企業——RMC公司被墨西哥的CEMEX整合了。 這就是說當企業做到一定規模的時候要永遠保持企業在股市里面很高的價位要是稍微有所松懈，企業的股權股票價格一下滑，很可能馬上就被別人收購了，這種競爭可能是更加激烈的。

     實際上在我國目前落后產能比例比較高的地方主要就是西南。更準確地講云、貴、川三省是目前落后產能比重比較高的一個區域。在這個區域里有特別具備條件、適合建設新型干法窯的地方，而你不建總會有人來建的。而且目前水泥行業的資金情況相對來說是比較寬松的，正是大型水泥企業向中西部地區擴張的最佳時機，在這樣的情況下如何培育本土大型水泥企業作為云貴川等省份的政府來說，是應該予以高度重視的。我覺得當地政府也要注重多培育一些本土企業能夠跟外來企業抗衡。這可能也是對云、貴、川地區我們現有的中小水泥企業所帶來的一點希望。這種本土企業有他獨到的優勢：土生土長，能夠充分依靠當地的資源、當地的市場，很多企業都帶著鄉土的這種感情回報家鄉。這種企業在遇到經濟出現大動蕩的時候也能相對比較穩定，外資或是外來大企業集團，在市場好的時候拼命賺錢，等到行情不好的時候可能就會放棄你。因為東方不亮西方亮，總有一方亮。尤其是在經濟動蕩的時候，本土企業能跟當地的政府、人民，大家勒緊褲腰帶共同渡過難關，這是我們在亞洲金融風暴的時候看到的一個非常非常明顯的現象。所以在這里 , 通過媒體我們也希望能夠呼吁我們的本土企業，要有信心有決心做大做強，在面對目前行業有很好的發展機遇的情況下，不要錯失良機，將發展的機會拱手相讓。

     問：事實上，討論中小水泥企業的可持續發展問題并不是去討論如何淘汰，可能更多的是討論如何去發展它。請問雷會長對于中小水泥企業轉產的問題有什么樣的建議？有些企業在轉產的過程中熱衷于建設粉磨站，對此您如何看待？

     雷前治：關于中小水泥企業的轉產問題，因為會議上的時間關系我也沒有詳細講。建設粉磨站這種選擇，按照我的觀點來講我認為這也僅僅是一個權益之計，長遠來講并不可取。

     對于把建設粉磨站作為轉產途徑的這部分企業來說我只能規勸其慎重。作為轉產權益之計來建設粉磨是可以的。比如原先是立窯企業，現在把立窯停下來廠，去買旋窯廠的熟料來磨，可能這幾年企業能夠暫時維持，等賺到一定的錢做原始資本積累再考慮其它發展，這個我覺得是無可非議的。但是從長遠來講單獨地建大型粉磨站可能是有點難度的，風險可能會更大。

      粉磨站離不開熟料生產企業，無論是在國際上還是在國內，真正的大型粉磨站、生存情況比較好的都是屬于一些大企業集團。單獨的粉磨站要想很靈活地運作、應對市場風浪難度要大很多。比如說去年11月份，上海各個工地都進入了施工高峰期，水泥比較緊缺，那里的水泥價格在一個星期之內就漲了100多塊錢，這個時候我們的一些全能工廠都沒有問題，考慮到市場好，他們的熟料不賣了，都把熟料拿來磨水泥把倉庫清出來。要知道這時候漲價100多塊錢就意味著直接增長了l00多塊錢的利潤，是一個千載難逢的機會。但在這些單獨的粉磨站呢，由于原來這些供應商現在都不對他們供應熟料，所以只能干著急。有的粉磨站老板就扛著很多現金，跑到山東等地去買熟料，等到山東的熟料從運河一路運到上海的時候，上海的水泥價格一個星期內“啪”地降下來了，降了七八十塊錢，這些企業老板真是欲哭無淚了。海螺在去年那一輪大概是28天的時間里面，拿到8個億的利潤，很多廠也是在去年那個時侯轉虧為贏了，只有上海的幾個大粉磨站的老板在年底的時候說這個年過得很是不舒服。所以說建設小規模粉磨站小打小鬧的短期內可能可行，但是從長遠來看不依托大的水泥企業集團和熟料基地單獨來搞粉磨站有可能經營風險會更加大。

      中小水泥企業有的沒有那么大的市場范圍，在這種情況下如何發展呢？我們建議中小水泥企業在發展時要注意拉長產業鏈這是一種選擇。在企業所處的那個小區域里面把產業鏈盡量拉長，最好一直做到混凝土，比如說產100萬噸的水泥，就把這100萬噸的水泥全做成混凝土企業產品的附加值就提高了很多，附加值提高了企業利潤也就隨之提高了。但是不要去選擇產業鏈中某一個環節。如果你只選當中某一個環節看到這個環節此時賺錢，可能你投資進去以后就會虧本，因為只參與其中某一個環節來說控制不了風險。或許你在中間，兩頭一卡就把你卡死了。而要是在一個產業鏈里這種風險就會小很多，一個環節不賺錢另外那個環節可能會賺錢，從而可以控制、降低這種風險。