內外兼修，為企業創造最大價值——訪金魯城集團董事長孫建成
山東金魯城集團董事長孫建成
“東方圣城”曲阜往東10公里，就到了山東金魯城集團有限公司，這個始建于1958年的山東老牌水泥企業，從1988年開始，就走上了一條從企業管理到產權制度等各方面不斷改革的道路：1988年，金魯城集團就開始了新型管理機制的創立和推行，舉起了制度改革的大旗；1998年，他們對核心企業進行股份制改造，成立了山東金塔王股份有限公司；2000年，再次進行產權制度改革，產權結構日趨合理； 2003年，他們率先實行人性化制度、精細化管理……目前，金魯城集團的水泥年生產能力為360萬噸，固定資產10億元，員工2000人，獲得“中國500家最大建材工業企業”、“全國守合同重信用企業”、“全國水泥質量百佳企業”等多項榮譽稱號。
2007年1月，金魯城集團又被納入“國家重點支持水泥企業60強”之列，在“諸侯列國”林立的水泥強省——山東，這一信號對金魯城人來說，無疑又是一劑興奮劑，行業龍頭的地位進一步凸顯出來。如何在這激烈的行業中樹立自己的品牌，不斷強大，金魯城是如何做到的？日前中國水泥網訪問了山東金魯城集團董事長孫建成。回顧本次采訪，按孫總的話，金魯城的發展靠的就是“內外兼修，企業規模擴展和內部建設并行，為企業創造最大價值”的發展思路。
外，聯動、聯眾、擴大市場
山東水泥行業的格局，用孫總的話說就是“小諸侯”林立，尤其是近幾年，競爭更是到了白熱化的程度，甚至演變成了跌破成本價格的惡性殺價競爭。實際上，類似的現象其他省或多或少也都存在，為了保證企業的可持續健康發展，很多省的水泥企業采取了“價格自律”的方式保證企業利潤和市場的良性競爭。價格自律帶來的好處，自然是被金魯城人看在眼里，2006年初，根據市場形勢，金魯城集團、泰山水泥集團、中聯魯宏水泥公司、兗礦集團水泥公司和魯西水泥公司等當地旋窯生產線的企業共同發起了“價格聯動”，通過區域市場內的價格聯動，統一銷售價格，共同保護企業效益，穩定市場秩序。
“價格聯動”給山東水泥市場帶來了一股春風。然而，這股春風畢竟還不夠有力，由于“職位沒有聯合”“產權沒有聯合”等原因，“價格聯動”也只能流于形式。但是，用孫總話的說，“價格聯動”只是合作方式的第一步，如何找到更好的合作方式，還需要一個大家共同探索的過程。
“更好的合作”的確不止“價格聯動”這一條路。截至2006年年初，山東省的水泥年產量已經超過1.5億噸，高居全國各省榜首。然而，生產這1.5億噸產量的水泥企業中，60%都是立窯企業，堂堂水泥強省的新型干法比例甚至比全國的平均水平都要低5%，與新型干法普及率達到95%的浙江省更是相差甚遠。但是對于金魯城等幾家被列為“國家重點支持水泥企業60強”的企業來說這其實是個好消息，甚至有人預言，整合將是今后幾年山東水泥行業發展的主旋律。
對于金魯城人來說，更要把握好這次機遇。董事長孫建成說，在前期對陜西、山西、新疆、貴州以及內蒙幾個內陸省份進行了全面考察之后，他們還是覺得山東本地市場發展空間更大，同時，只有在本地站穩了腳跟，才能有更強的實力走出山東。當務之急，自然是擴大自己的規模。
金魯城在整體發展上采取了“東進西擴”的戰略。作為“東進”戰略中的一部分，在原有一條日產1000噸、兩條日產2500噸的基礎上，今年新上一條日產5500噸的生產線，同時有計劃地將產品打入沿海地區的各個省份，形成出口基地，計劃到2010年發展為年產1000萬噸生產規模的大型企業集團。
而“西擴”則主要表現在擴大市場占有率。在魯西菏澤市場現有的規模基礎上，整合當地小水泥小粉磨站，擴展到100萬噸規模的粉磨站，在菏澤地區100公里半徑范圍市場上，達到200萬噸水泥市場占有規模。
除此之外，公司還在本地勘探到了一個1億噸儲量的石灰石礦山，金魯城集團將充分利用此礦山資源，并計劃在5年內增建一條日產5500噸生產線。
實際上，金魯城水泥在山東當地已經積累了不小的市場，單從特種水泥——硫鋁酸鹽水泥來說，在05年初，公司利用日產1000噸窯外分解窯研制生產出優質的硫鋁酸鹽水泥，各項質量指標均達到了國家標準。這標志著我國首次采用燒煤帶分解爐窯外分解技術生產硫鋁酸鹽水泥獲得成功，為我國日產1500噸以下小型回轉窯企業改變產品品種結構開創了新路。通過這張“王牌”，金魯城特種水泥在華東地區特種水泥市場的占有率直線上升。目前，金魯城特種水泥在山東市場覆蓋率為80%，在華東市場占60%。
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中國水泥網CEO邵俊與孫總交談中
孫總介紹企業獨特的營銷理念
內，節能、降耗、三統一
攘外必先安內。如果說前面所說的各項舉措都是宏觀規模上的建設和拓展，那么金魯城集團對自己現有生產條件，從內部開刀，通過各項改革措施，達到節能減排的措施，則是把增產增效、增強企業競爭力落實到了細節、實處。
從前年開始，金魯城集團便成立了幾十個科研小組，研究制定余熱發電工程中，新技術的應用以及改革措施的實施。為充分利用2條日產2500噸熟料新型干法生產線生產過程成中的余熱，集團采用目前國內較為先進的蒸汽/熱水閃蒸復合發電技術，建設水泥干法窯余熱發電工程。在不增加水泥燒成熱耗的情況下，每噸熟料可發電37kwh。該項目建成后年發電量可達6000萬度，年節約標準煤約20000噸，CO2減排量為70000噸。
此外，精細化管理是金魯城集團節能降耗增產增效的又一大亮點。其實宏觀意義上的精細化管理早在前幾年在金魯城集團就開始推行，而去年下半年開始，集團又提出了工藝質量技術精細化管理，一改傳統的粗放式管理模式，建立健全精細化管理制度，實現了管理的專業化、系統化、數據化和信息化，建立了一個高效率、科技型、創新性工作團隊；深挖企業內在潛力，采用新技術、新工藝降低能耗。他們投入400多萬元對原水泥生產配料系統進行了全面技術改造，生產工藝采用計算機控制配料，關鍵工序全部實現了微機監控、微機計量，從而保證了資源綜合利用產品的質量；利用粉煤灰、鋼渣、脫硫石膏等多種工業廢渣進行配料生產，既降低了成本又保護了環境。
金魯城集團的智囊團在節能新技術的開發和應用上技高一籌，為集團節約了一筆可觀的成本。董事長孫建成介紹說，通過新技術的應用，集團每年電力消耗比上一年同期節約1500千瓦/小時，目前在2500噸的生產線上，熟料電耗只有65度左右，水泥綜合電耗達到75度/噸。噸熟料標煤耗達到115千克，比去年同期降低9個百分點。原料的應用率達到了99%，日產量能達到2960噸以上，月產量能超過88000噸。同時，通過新技術的應用，金魯城集團利用日產1000噸的新型干法水泥生產線生產的特種水泥熟料，其噸標煤耗為120千克，比現行中控窯的噸標煤消耗少40多千克，這在全國是最先進的。
同時金魯城集團還在06年關了6條立窯生產線，淘汰落后產能60萬噸，為先進生產力的發展鋪平了道路。說到這里，孫總感慨的說，“技術進步給集團帶來了很大的經濟效益。”
如果說技術進步給企業帶來的利潤是直接的，那么企業文化就是企業的一筆無形資產，在潛移默化中為企業的發展帶來助力。金魯城集團從當初的一個小企業發展到現在下屬山東魯城水泥有限公司、山東金魯城工程材料有限公司、菏澤魯城水泥廠、泰安魯城水泥有限公司、曲阜市金魯城門窗有限公司等8家企業的大集團，隨著規模的逐步擴大，集團化管理便成為了必然的舉措，于是金魯城提出了“統一文化、統一管理、統一市場”政策。“三統一”政策不但使各個企業在統一的管理下發揮自己的最大價值，同時也最大限度地降低了管理成本。董事長孫建成說，從生產、質量、技術、人事等各個層面的統一管理，使企業形成了全集團“一盤棋”的效果。正是通過這樣“一盤棋”的效果，金魯城集團才有如此實力從山東如此多的水泥企業中脫穎而出，挺進全國60強。
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結尾 自信源于實力 源于最充分的準備
山東省作為產量位居全國第一的水泥大省，水泥結構不合理的狀況仍然比較嚴重，60%的落后水泥生產能力對于國家重點扶持的這些大型企業無疑是巨大的市場空間。同時，隨著去年開始的全國水泥行業回暖，在今年上半年，山東省水泥市場價格一片看漲，總量也有所增加。
然而，從今年7月份開始，國家取消了水泥出口退稅，對于有熟料出口業務的水泥企業來說，影響不小，金魯城也不例外。孫總介紹說，金魯城地處魯西南，離出口港200多公里，每年都有水泥熟料出口。退稅取消的第一個月，公司的出口業務受到了比較大的影響。但他認為，取消出口退稅對水泥企業短期內打擊比較大，出口量會下降，但是時間一長，國外的水泥市場會因為短期內的短缺而供不應求，價格會有一定的提高，那么水泥熟料出口肯定還會有回升的空間。
我想，這樣的自信足以讓他帶領金魯城人面對各種各樣的市場波動，而這樣的自信的源頭，則來自于金魯城集團的實力，以及長久以來，金魯城人從內到外一直都在做的最充分的準備。
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