國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》強調，“尊重基層創新實踐，形成一批可復制、可推廣的成功做法”。國有企業改革推進20多年來，一些企業在上級主管機構的推動下，在社會主義市場經濟大潮中著眼于做強做優做大，由控制權改革向所有權改革逐步突進，通過“混合形式—治理模式—經營方式”的配套協同，在所有權（財產權）、索取權（分紅權）、控制權（經營權）、人事權等方面配置組合，創造了一些值得關注的“混改范式”，值得我們研究和總結并創造性地借鑒、適應性地推廣。中國大連高級經理學院中央企業中青年高級管理人員培訓班第4期“混改”課題組對該問題進行了大量調查研究，總結了國企混改的九大成功范式，分析指出，沒有對企業的控制權，就無所謂有國有資本控制力，有了企業控制權，還應當考慮國有資本撬動力。在同股同權情況下，企業內部國有股權越大，控制力越大，但撬動力越小。《國資報告》刊發該報告的核心內容，以饗讀者。

  “母雞（國有絕對或相對控股且合并報表）護仔”型控制：母獨子混、集合成團

  三種合作。在混合中，中國建材堅持以股權說話，不管占股多少，都只是企業平等的股東，不在《公司法》以外強加給企業其他東西，民營資本同樣具有話語權，用公平實在的收益吸引重組企業加入，為發展混合所有制經濟、實現“國民共進”奠定制度基礎和實現路徑。

  1、合作上市。目前中國建材集團旗下上市公司有中國建材、洛陽玻璃、北新建材、中國巨石、瑞泰科技、方興科技，這六家上市公司里都有不同比例的個體、私營、外資等非公有制經濟股權。

  2、兼并收購。2005年北新建材認購山東泰和東新股份有限公司42%的股份，并成為第一大股東。泰山石膏得以重組并得到母公司北新建材強大的技術支持，產能規模迅速擴大。

  3、聯合重組。針對水泥行業競爭較為充分，且以中小企業為主的狀況，2007年，中國建材在華東六省一市開展區域性大規模聯合重組，成立南方水泥，民營等資本持股20%。南方水泥成立6年時間，聯合重組300多家企業，其中97.68%是民營企業。2009年中國建材又與民營企業遼源金剛水泥（集團）有限公司各持股45%，引入弘毅投資產業基金持股10%，共同成立北方水泥。

  三層混合。中國建材在集團層面國有獨資的基礎上，內部已經形成三層混合結構：第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，在中聯水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥生產企業層面，給原來所有者留30%左右的股權。“三層混合”確保了集團戰略決策的主導地位（合并報表）、維持了控股地位，降低了資產負債。

  三大融合。一是利益融合。在和民營企業“混合”中，中國建材集團端出公平合理定價、給創業者留有股份、保留經營團隊并吸引創業者成為職業經理人這“三盤牛肉”：其一，聘請專業機構，結合國際通行的定價模式評估民企資產，保證民營企業家的原始投資得到公平合理的回報，甚至可在公允價格的基礎上給予其一定程度的溢價；其二，為民營企業保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業發展的成果，與中國建材形成利益共同體；其三，聘請有能力、有業績、有職業操守的民營企業家擔任職業經理人，以此和國企員工形成“雜交優勢”。

  二是文化融合。中國建材集團堅持“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字混合原則，尋求各方最大公約數，維護了國有資本權益、民營資本權益和小股東利益，實現了國民共進。在企業內部，堅持“以人為本”，建立了以融合為特質的“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、凝聚力、親和力）的文化體系。

  三是管理融合。“格子化”管控模式，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化和文化一體化，推動企業轉變為規范的市場化運作的企業集團。“八大工法”，包括五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合，通過外抓市場與內控成本，提升了企業競爭力，有效防范機構臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業病”，促進各級企業逆勢而上，不斷提升效益，防范經營風險。

  三大成效。第一，實現國資撬動。十多年來，中國建材聯合重組了上千家民營企業，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產；實現了自身跨越式發展、水泥產能居世界第一，使產能嚴重過剩的水泥行業集中度從2008年的16%提高到2013年的53%，提升了國有資本控制力。第二，實現價值提升。中國建材營業收入和利潤總額十年雙雙增長100倍，分別超過2500億、120億；連續六年獲中央企業負責人年度經營業績考核A級。第三，實現央企市營。

  建材范式的要義：治理和管理層面，以混合所有制推動了企業所有者到位、治理規范化和激勵機制到位；政治和經濟層面，以混合所有制解決了國有經濟和市場接軌、國有企業深化改革、社會資本進入國有企業部分特定業務的途徑和國進民退、國退民進的長期紛爭四個難題；改革和發展層面，找到了“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”這一兩者優勢融合點，而不是把傳統國企常有的官僚主義和民企常有的非規范化結合在一起，導致混合所有制失敗。