新型干法水泥生產企業設備資產管理信息化探討
2009-07-06 00:00
一、問題提出
近年來，我國的水泥工業處于高速發展的時期，水泥總產量從2002年的7.05億噸增長到2008年的近14億噸，新型干法水泥從2002年的不足20%，增長到2008年的60%多。水泥企業作為典型的資產密集型流程生產企業，設備運行、維護水平的好壞關系到生產計劃的完成以及經濟效益。特別是新型干法水泥生產線自動化程度高，對設備的運行、維護也提出了更高的要求，因一臺設備故障停機而造成整條生產線停機數天的例子也不少見。對于投資數億日產數千噸水泥的新型干法水泥企業，設備管理工作成為核心業務之一。同時，設備管理工作還涉及到基礎管理、技術管理、工程管理和經濟管理，專業性強、涉及面廣，因此也是水泥企業管理中的難點。
另一方面，隨著我國重點扶持12家重點水泥生產企業措施出臺，水泥生產集團化并購、擴張的速度明顯加快，區域分布、全國布局、集團管控、統一管理、降低成本、安全生產及管理精細化等方面的需要，現代化的水泥生產對企業的設備資產管理提出了更高要求。水泥生產企業從粗放式管理走向精細化管理的進程中，如何強化設備資產管理，優化企業資源配置，改善流程、提高效率，引入現代化的管理思想和管理方法，成為水泥生產企業各級管理人員所關注的重大問題。
二、水泥企業設備資產管理的特點和難點
由于企業自身的發展歷程不同，各水泥企業在設備資產管理方面有不同的特點。這里我們主要從水泥企業設備資產管理的發展要求、制度建設和管理體制等方面探討水泥企業設備資產管理的特點和難點。
1.現代化的水泥生產對設備資產管理提出了更高要求
水泥企業作為典型的資產密集型的流程化生產企業，設備資產的良好配置和安全高效運行在企業運行中起著舉足輕重的作用。
水泥企業作為典型的資產密集型的流程化生產企業，設備資產的良好配置和安全高效運行在企業運行中起著舉足輕重的作用。
(1) 水泥企業生產高度集中，上下工序關聯性強，設備運行狀態對企業生產和安全保障性要求高，并且設備管理的基礎較為薄弱，家底兒不清，很多企業還沒有建立設備臺賬。
(2) 高產高效，低能耗、低排放、高可靠性是時代的要求，也推動了水泥生產整體技術水平和工藝水平的提高，企業需要拼設備。
(3) 企業需要更為合理的設備資源配置，需要準確把握設備運行、維修狀態，提高運轉率。
(4) 設備的綜合機械化、自動化以及復雜程度不斷提高，設備維修護保養及維修的要求提高。
(5) 隨著技術進步，設備的生命周期內（綜合檔案、運維費用、價值替換）的管理要求不斷提高。
(6) 設備的開動率、綜合運轉率、故障率、維修效率等對企業生產影響巨大，對設備的即時狀況掌控的要求更高，巡檢、點檢、流程化、規范化、標準化和可量化的動態維修方式成為工作重點。
(7) 用最少的人保證設備運行狀態最佳是水泥企業追求的目標，在運行和維護過程中如何快速發現隱患、判斷故障和修復故障是“高手”的看家法寶，如何把這種經驗和能力轉變為企業的財富，提高總體的維修效率是設備資產管理中需要解決的重要工作。
(8) 維修人員的工作量、工作效率、考核指標等很難量化，工作調度、工作分配，由事后維修變為預知性維修為主的動態維修，以及通過中控確定最佳維護點（在故障及設備失效之前維修或更換）等需要有效的手段來實現。
(9) 集團化使得企業并購和新建成為提高產能的主要方式，企業設備資產總量和種類快速增長，設備資產的配置和運行狀況在企業的運作和管理中所占的比例越來越大，實施設備及備件的差異化存儲、相互調劑、信息共享成為必然的選擇，企業領導越來越感到需要一個平臺對設備資產進行綜合管理。
(10) 企業發展迅速，外部競爭激烈，機構、人員、制度、管理流程等變化快，需要從多角度保證企業設備資產投資的科學性，更好地保證設備資產管理的有效性和延續性，需要引入先進的管理理念和方法。
從上述水泥企業設備資產管理的特點可以看出，水泥企業的設備資產管理無論是在基礎管理和技術管理的微觀層面還是在集團管控的宏觀層面都已成為了一個對企業的生產和發展有著重要影響的系統工程。
2. 管理制度和規程需要健全
我國水泥生產企業的設備管理模式根本上沿襲了原有的管理辦法和規程。這些條例和規程隨著水泥生產技術、工藝等的發展，有的已不能適應企業當前的管理要求，有的逐漸被淡化，而企業本身的設備資產管理規程的建立健全本身還要有一個過程，特別是針對新干法生產線設備資產管理的制度、規程、流程等不夠系統、不夠全面，這就造成了企業在設備資產管理方面只能因循舊的管理制度、管理流程，管理目標和要求不夠明確，當企業的機構調整變動時（如同車間分散維修到由機修車間統一維護）時，與此對應的崗位變動、員工職責、考核機制、業務流程等都會發生變動，相應的制度不能及時建立起來，不能很好地與企業的生產和發展相適應。
我國水泥生產企業的設備管理模式根本上沿襲了原有的管理辦法和規程。這些條例和規程隨著水泥生產技術、工藝等的發展，有的已不能適應企業當前的管理要求，有的逐漸被淡化，而企業本身的設備資產管理規程的建立健全本身還要有一個過程，特別是針對新干法生產線設備資產管理的制度、規程、流程等不夠系統、不夠全面，這就造成了企業在設備資產管理方面只能因循舊的管理制度、管理流程，管理目標和要求不夠明確，當企業的機構調整變動時（如同車間分散維修到由機修車間統一維護）時，與此對應的崗位變動、員工職責、考核機制、業務流程等都會發生變動，相應的制度不能及時建立起來，不能很好地與企業的生產和發展相適應。
根據企業的優化管理和發展要求，建立健全符合現代化生產線、生產方式要求和企業實際的管理制度和管理規程，是一個從宏觀上強化設備資產管理的艱巨任務，同時也是必不可少的工作。
3. 管理體制需要理順
水泥企業根據上級要求和企業本身管理需要建立了相關的設備資產管理機構，在集團一級由生產部或者專門的資產管理部進行管理，在水泥廠一級設置設備部或機電部，根據管理要求不同，管理機制也不同。如有的企業實行集中管理，則有專門的機修部負責，電氣維修無一例外歸屬設備部或者機電部；有的企業在廠級設置設備部實施職能化管理，具體的維修工作則由車間負責。
水泥企業根據上級要求和企業本身管理需要建立了相關的設備資產管理機構，在集團一級由生產部或者專門的資產管理部進行管理，在水泥廠一級設置設備部或機電部，根據管理要求不同，管理機制也不同。如有的企業實行集中管理，則有專門的機修部負責，電氣維修無一例外歸屬設備部或者機電部；有的企業在廠級設置設備部實施職能化管理，具體的維修工作則由車間負責。
從設備管理相關的機構設置可以看出，水泥廠一級對設備管理非常重視，具有完善的設備資產管理機構，各管理部門根據各自職責執行相關設備資產管理職能。在集團一級目前尚未具有統一管控、調度的強化的機構。在一些水泥企業中在管理體制方面或多或少存在以下問題：
（1）管理機構不夠健全：在設備資產的基礎管理、技術管理（含檔案管理）和經濟管理層面或多或少存在管理缺位，管理工作不夠扎實；
（2）管理職責特別是交叉管理職能不夠落實，多人負責又責任不清；
（3）企業快速發展，機構的調整變化以及管理流程、管理制度的調整不能適應企業設備資產管理的要求；
（4）從集團到下屬公司再到車間，不能做到統一的管理機制，基礎管理工作相對滯后，從而影響設備資產的有效管理；
（5）水泥企業“對標”流于形式，一方面缺乏有效的平臺支撐，另一方面流于形式對企業的作用有限。
按現代企業制度，根據水泥企業的管理特點和要求，建立健全設備資產管理機制，是另一個從宏觀上強化設備資產管理的艱巨任務。
4. 急需導入先進的管理思想，建立統一的信息化平臺
綜上所述，隨著我國新型干法水泥生產線占主導地位，水泥企業精細化和優化管理的要求的技術裝備水平的提高和進步，企業除了建立高效的管理制度和管理機制外，從管理層面上更需要建立現代化的信息化的平臺作為支撐。通過這一以設備資產管理為核心的保障平臺的建立，與設備資產相關的所有內容都納入到這個統一的平臺之上，包括設備資產管理、故障分析、工作管理、預知性維修、資源管理、作業指導書、安全管理、備件庫存、采購、合同管理、工作流管理、決策分析等內容，從而強化設備資產管理對企業生產和發展的保障作用。
綜上所述，隨著我國新型干法水泥生產線占主導地位，水泥企業精細化和優化管理的要求的技術裝備水平的提高和進步，企業除了建立高效的管理制度和管理機制外，從管理層面上更需要建立現代化的信息化的平臺作為支撐。通過這一以設備資產管理為核心的保障平臺的建立，與設備資產相關的所有內容都納入到這個統一的平臺之上，包括設備資產管理、故障分析、工作管理、預知性維修、資源管理、作業指導書、安全管理、備件庫存、采購、合同管理、工作流管理、決策分析等內容，從而強化設備資產管理對企業生產和發展的保障作用。
另一方面，一個先進的管理平臺也支持企業逐步形成良好管理機制，并高效運作。
相對于其它行業來說，我國水泥企業的信息化建設相對滯后，多數企業還停留在銷售、財務、OA、統計、磅秤、庫存等單一管理的低水平應用層面。對ERP類較為重視，對設備資產管理則不太重視。但可喜的是，國家重點扶持的12家重點水泥生產企業的信息化建設日新月異，通過數字化來提高企業的技術和管理現代化，提高生產、安全、技術等各方面的工作和管理的管控能力和設備的可靠性。相對而言，設備資產管理特別是集團統一管控作為一個重要方面日益受到企業的重視。特別是當集團內有多個水泥生產基地，為實現各廠生產設備的調劑、備件差異存儲、遠程維修以及信息、資源共享的目標，建立一個統一的設備資產管理平臺顯得更為重要。
但受到企業應用水平、國內軟件水平等方面因素的制約，水泥企業設備資產管理信息建設相對落后，與其它系統之間存在著信息不能共享，平臺不統一，對企業的管理變化適應性不強，也沒有建立設備資產的技術預警體系，更不能實現企業設備資產的知識積累（如將維修高手的經驗和能力成為企業的財富）。更多的企業則處于Excel電子表管理和自己開發數據庫程度水平，在設備管理、維修管理、備件管理之間缺乏有效溝通。
三、水泥企業設備資產信息化的工作目標和重點
1. 信息系統建設目標
基于水泥企業在設備資產管理方面的特點和難點，水泥企業設備資產管理信息化系統應該在企業設備資產管理（Enterprise Asset Management，EAM）系統的體系下規劃建設，其總體目標可以歸結為：
基于水泥企業在設備資產管理方面的特點和難點，水泥企業設備資產管理信息化系統應該在企業設備資產管理（Enterprise Asset Management，EAM）系統的體系下規劃建設，其總體目標可以歸結為：
1) 建立健全、完整、明晰、精確的設備資產管理體系，優化設備資源配置，將設備、工程、采購、庫存、財務、生產等納入到統一的信息平臺上，實現集團設備一體化管控；
2) 建立以預知性維修為主的動態維修管理體系，實現維修與生產的動態平衡，維修工作的可視化、可控化；
3) 建立故障分析專家系統，實現在線培訓和遠程維修支持；
4) 建立設備預警系統，動態反饋設備運行狀態，有效配置資源，實現知識管理；
5) 對備件的物流體系的全程跟蹤和控制，實現備件資源的共享；
6) 建立設備管理標準化體系，實現管理創新、制度創新、流程創新、標準創新；
7) 建立設備資產管理協同工作平臺，實現自動化工作流分配與控制，可根據業務流程變化隨時調整工作流；
8) 建立安全管理體系，明確生產和維護中各種安全危害和事故隱患及其消除方法或措施，并把安全計劃體現在每一份維修工作單上，減少和杜絕安全隱患；
9) 建立實時的KPI（關鍵績效指標）管理體系，數據實時刷新并以圖形方式顯示在桌面上，以便于及時發現問題，解決問題；
10) 對維修預算、成本的實時歸集與精確化核算。
2. 系統建設工作重點
我國水泥企業的集團化整合以及現代化的水泥生產的特點使得設備資產管理成為從宏觀到微觀均需要科學化、高效化和流程最優化的系統工程，而設備資產一體化信息平臺應成為這一系統工程的運行支持平臺。
我國水泥企業的集團化整合以及現代化的水泥生產的特點使得設備資產管理成為從宏觀到微觀均需要科學化、高效化和流程最優化的系統工程，而設備資產一體化信息平臺應成為這一系統工程的運行支持平臺。
1) 系統有助于實現集團化管控
這種管控能力體現在：（1）對設備資產投資（新建、技改、擴建）的宏觀管理和微觀控制，著重于對項目的進度、預算、費用、質量等的有效控制；（2）對生產裝備技術水平的總體控制；（3）以KPI（關鍵績效指標）為主線，實現實時化設備管理（即從總部可以動態了解每臺設備的運行、維護、歷史狀況）；（4）實現設備、備件一體化管控，設備調劑余缺，備件差異存儲、資源共享，有效降低庫存和采購成本；（5）對維修資源的統一管控和對維修費用指標的管控。
2) 提供從生產線－職能部門－集團總部統一領導的業務平臺和管理平臺
信息化建設有三個的關鍵性問題：（1）設備管理的科學化；（2）工作流程最優化；（3）全面集成。
設備管理的科學化是通過設備臺賬的定義和管理，提供正確的維修方法和工作指導；建立有效的工單管理系統，了解設備動態；通過預知性維修方案提高設備的可靠性；通過將維修工作中所涉及到的工作流程、人力資源、物資（庫存、采購、合同）、技術（作業指導止、維修指南、專家系統）、安全（對應于每一項維修工作單的安全規范）、成本（人工、備件、耗材、工具、外協）等信息集成起來，最大限度地實現設備的科學管理。
在集團內把先進和成熟企業運轉高效、流暢的業務審批與執行流程固化為集團統一的標準流程，從工單（維修計劃和維修工作單）的申請、審批、執行、相關業務環節的處理，責任落實到崗位、人員，優化的業務流程避免了作業的反復、返工和重疊。優化的工作流程的運行將集團的管理模式和數據統一、規范起來，一致性的數據為決策分析創造了方便條件。這在集團新并購和新建水泥生產廠時可以實現“標準模式”的快速復制。
全面集成方案便于與企業的ERP系統、OA系統、MES系統、自控系統（PLC/DCS/SCADA）等其它系統有機地接口運行。
統一的管理系統使得具有相似生產線的水泥廠之間的橫向比較成為可能，總部通過對多層次、多角度的分析，對不同企業的績效進行真實評估，為有效制定預算和決策提供依據。
3) 建立設備運行、維護的技術預警支持平臺
設備運行預警對企業的高效運行和安全生產有著重要作用，包括設備運行狀態預警、大修預警、備件預警等。通常按（1）技術標準：如設備大修、點巡檢監測等的預警；（2）業務需求：如設備安全隱患、設備故障隱患、檢修工單等預警；（3）數據分析：如備件儲備及庫存、設備消缺、供應商信用預警等加以處理。
4) 建立標準和規范體系，實現知識和資源共享
隨著裝備水平的不斷提高，如何通過信息系統的應用，將企業所積累的知識和經驗轉化為動態的標準體系。一個典型的例子是如何將“維修高手”的維修經驗和能力變為企業的財富。如把他對故障現象、原因判定、處理的方法、工作步驟、所用工具等轉化為標準作業計劃（作業指導書），在維修過程中案例處置措施等轉變為安全計劃（安全操作指導書），通過逐步積累而成為知識再學習系統。
四、結束語
如果說水泥企業信息化建設在大型水泥集團初見成效，那么在設備資產信息化建設方面則面臨著剛剛起步，但相對于ERP、MES等系統，設備資產管理系統（EAM）則相對業務單一，涉及部門少，無論是建設規模（投資費用）和實施周期都要短得多，且見效快、風險小、投資回收期短。如一家年產200萬噸、備件庫存2000萬元的水泥廠，通過EAM系統的實施僅庫存一項就可降低30%以上，3個月內足可收回投資。
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投稿：news@ccement.com
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