中國經濟的高速增長期已經終結。按以往的發展路徑，我們的資源、能源和環境已難以支持，這是經濟發展到一定階段的必然結果。經濟發展速度的放慢，給行業和企業帶來很大壓力，但同時也蘊育著機會。

　　中速增長并不是悲觀的事，拿建材和水泥行業來說，我們的增長速度下來了，2013年預計中國水泥的銷量約為23億噸，只比去年多1億噸，但全世界水泥總銷量也就是40億噸左右。但如果我們知道中國水泥產能達到30億噸，那又使我們對行業產能過剩的問題不能無動于衷。

　　當前的中速增長有利于企業發現自身問題。中國水泥行業的問題一直是產能過剩與價格戰，過度的釋放產能導致了價格超低，企業效益下滑。在中速增長的大背景下，中國建材恰好可以調整和轉變，即從過去的追求數量、速度到現在的追求質量、效益。

　　中國建材集團在水泥業務方面實施的是“大水泥”區域化戰略，通過推進聯合重組，構建起了四大核心戰略區域，即以山東、江蘇為主的淮海區域；浙江、江西、福建、湖南、廣西及上海等省市所在的東南經濟區；以東北三省為主的北方區域；還有重慶、四川、云南、貴州所在的西南地區，這就形成了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產業集團，同時，按照“三分天下”的原則，策略性撤出西北、京津、華北和中部競爭激烈的地區。

　　2008年之前，中國建材集團采取的是“大區域”戰略，比如浙江地區我們希望能將產業影響范圍延伸到整個省，現在這種戰略有一定的微調，就是在每個區域中著重建設核心利潤區，力量更加集中。例如在西南地區，我們更注重核心利潤區的夯實和鞏固，而不是著眼整個四川或者貴州等省市。

　　“核心利潤區”的概念最早提出來時，集團的調整沒有那么堅定，直到去年中國建材集團80%以上的利潤來源都來自核心利潤區，這才更加堅定了集團的戰略變化。

　　“核心利潤區”變成了中國建材集團未來的一種經營模式，實際上即使再強有力的聯合重組也無法使某一個公司包打天下，只有靠更加精準地細分市場，將戰略區域從省再劃分到市縣，才能用最少的資源獲得最高的回報。

　　在產能過剩的情況下，企業經營都是圍繞集中度，所有行業龍頭都要不斷擴大自己的話語權來保證市場地位，否則就會陷入無休止的價格戰。從發達國家的情況看，反對不正當競爭，既要反對壟斷又要反對低價傾銷，尤其是后者可能會帶來系統性的破壞。因為惡性競爭是雙刃劍，對消費者來講，雖然獲得了低價，但同時也很容易帶來質量下降、資源破壞、環境破壞等等一系列問題。如果水泥價格一壓再壓，可能會導致廠家加大混合材比例而使水泥質量下降，甚至出現劣質水泥。

　　近期，國內其它行業出現了許多產品質量事件，如毒膠囊事件、國產奶粉事件等，其誘發原因就是行業內不斷壓低價格的惡性競爭導致的信譽破壞和產品偽劣，當然還包括職業道德缺失等方面的原因，最終將這些行業帶入了死胡同。企業要保證盈利，但也要做到合理適度。學會自律，這對企業自身短期和長遠的發展都有益處，也保障客戶能得到高質量的產品和良好的服務。

　　當然，提高產業集中度并不等于壟斷，也不是“國進民退”。增加產業集中度、減少惡性競爭，都是自然的經濟發展規律。許多發達國家的大企業也都是去產能化階段通過收購兼并而形成的。在中國，央企具備一定的實力可以充當產業鏈中整合者的角色。但另一方面，中國建材集團重組并購的資金不是來源于政府，而是通過在資本市場融資、借貸完成的。一方面我們吸收了更多的民營企業進來，民營企業家成為中國建材集團的職業經理人；另一方面中國建材集團通過上市、公眾化，形成多元化的產權結構，使公眾獲得了更多股權。這是國有資本與民營資本相互融合的過程。

　　目前，中國建材集團成員企業有數百家，其中有半數企業實際是由民營企業家轉型過來的職業經理人在管理著。這樣既讓民企的資本得以保全和升值，也讓民營資本參與到國有企業的產權改革之中，又讓民企活力機制得以繼續發揮作用。由于聯合重組后的市場效應和管理整合，這些企業和企業家合并入中國建材集團后，自身資本的價值比過去提高了許多。在南方水泥案例中，中國建材集團聯合重組的150家企業里65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業。迄今為止，整合的眾多企業沒有一家出現過“反水”的事情。

　　我認為在不涉及國家安全等領域的企業，國有和民營可以高度融合，在某些階段或此消彼長，不用大驚小怪，關鍵是如何把中國的企業做強做大，真正擁有國際競爭力，去參與國際市場競爭和資源配置。比如股價低迷的時候，國家可以回購央企股份支持股價，股價上漲、其它民營資本想要買股票，國家也可以賣一點，讓大眾受益。將來在國有資本經營的理念下，操作企業資本的進退，用國有資本指導和影響行業的發展。長期來看，央企應該逐漸走到這條道路上，用資本說話，逐漸淡化行政色彩。

　　針對壟斷的問題應該辯證地看待。壟斷有三種方式，第一種是行政壟斷，通過行政手段限制進入，這是典型的壟斷；第二種是自然壟斷，比如南非出鉆石，別的地方挖不出來；第三種是經營壟斷，這是市場自然形成的格局。

　　企業大并不意味著壟斷。成熟的市場經濟是朝著大企業引領和調控市場的方向發展的。大企業是市場調控的“無形之手”。不少西方國家只有一家水泥公司，加油站也只有一個品牌公司，但它沒有漫天要價，也沒人說它壟斷。中國建材的石膏板產品占全國市場份額的50%以上，但價格多年來一直保持平穩，而且是全世界最低的。市場競爭需要行業自律，需要市場道德、文化等內在的東西。我們的行業自律并非為了取得不正當利潤，而是為了行業取得合理利潤，為了健康發展，這是根本出發點。　　
　　中國建材集團把毛利率的理想值定在30%左右，這一數字遠低于國際同行的水平，我們的目的是既要保證企業的合理利潤，也要充分照顧客戶的利益，另外在市場盲目上漲時，我們可以平抑市場價格，真正成為促進市場健康發展的主導力量。

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　　全世界的工業都會經歷市場發育、市場整合、產業集中的過程，這是正常的市場經濟行為，也是市場化充分競爭的必然結果。在產能過剩和市場飽和的領域，大企業通過重組整合提高市場占有率和集中度，符合國家產業政策、行業和企業的自身發展規律。

　　我們在選擇戰略區域時，會避免選擇已經形成行業龍頭的區域，避免和當地核心領袖的沖突。目前水泥行業的主要矛盾并非“壟斷”。壟斷對于有四五千家企業，近30%過剩產能和超低價格的中國水泥行業來說是不可能實現的。發達國家水泥行業集中度在60%-70%，中國到“十二五”末期的目標是35%。中國建材作為全球最大的水泥企業，在中國的市場占有率還不足15%。

　　再看水泥產品，中國石灰石資源十分豐富，又是個富煤國家，從原料上也無法形成壟斷。價格方面，國際水泥平均價格在每噸100美元左右，我們只是這個數字的一半。全世界鋼材和水泥的比價是3:1，而我國即使按今天鋼鐵價格來看，比價仍是10:1。我國水泥價格處于嚴重的結構性偏低，價格嚴重背離價值，更不可能構成壟斷。

　　另外，在房地產的成本構成中，水泥占比微乎其微。以保障性住房為例，北京現在售價是6000元/平方米，而在每平方米的造價中水泥成本只占60元，水泥并不是房地產的價格控制指標。

　　很多人問我，當你在一個區域變成行業龍頭，市場價格是不是中國建材說了算？如果沒有一定的市場控制力和價格話語權，企業就像汪洋大海里的一條船，無法掌控自己的命運。所以中國建材將建設核心利潤區作為一種經營模式。我們會賺取合理的利潤，如果價格過高會向市場放量。水泥行業的世界平均毛利率在35%-40%，而我們只有20%-25%，遠低于全球平均水平。

　　作為央企，我們既有盈利目標同時又肩負國家淘汰行業落后產能的戰略性目標。中國建材集團區域重組的選擇標準通常有三條：一是這些區域符合國家的產業政策及中國建材集團的整體發展戰略目標，地方政府和行業協會也支持央企通過重組地方企業推動地方產業結構調整；二是這些區域內均無領軍企業，市場競爭激烈；三是這些區域惡性競爭的行業現狀使得區域內企業聯合重組的愿望非常迫切。

　　中國建材集團的收購并不只是“貪大”、只求規模，而是要著眼于經濟效益。因為企業歸根結底是個經濟組織，歸根結底要發展。重組整合也是企業盈利的經濟手段。

　　被重組企業要滿足中國建材集團的戰略要求，首先，在我們的戰略區域內滿足重組資源、裝備條件和標準；其次是被重組企業要具有一定規模、效益和潛在價值，原來虧損的企業在收購后要能產生利潤；三是被重組企業能與現有企業產生協同效應，不僅保證新收購項目盈利，也要能帶動原有業務，產生1+1大于2的效果。例如通過集中采購降低生產成本，通過零配件統一使用減少庫存，通過銷售協同增強市場競爭力。最后，重組風險可控和可承受。對于企業來講，風險無時無處不在。最高超的藝術，是把風險降到最小，即使有了風險，也要可控可承擔。

　　中國建材對企業重組采取“七三原則”：作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結構。“正三七”就是在上市公司里，中國建材集團要持有30%以上的股份，作為第一大股東實施相對控股；股份公司所屬子公司仍通過權益融資實行股份制，采取“倒三七”，即70%由股份公司持有，給其他投資者或民企創業者留30%的股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，中國建材集團形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業發展。

　　一般企業收購后往往要換經營班子，以保證控制權。但中國建材集團把收購重組的資金付給被重組方的同時，充分信任、保留善待原經營團隊。民營企業家在保留一定股權的同時，可以擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人，在這個隊伍里繼續發揮優勢。

　　我作為兩家央企的董事長，今年中國醫藥集團首次躋身世界500強，位列446名，成為進入世界500強的第一家中國醫藥健康企業。中國建材集團連續三年躋身世界500強，位列第319名，比去年排名提升46個位次，居全球建材企業第二位。但是央企領導人并不能因為進入500強就沾沾自喜。很多的企業成長是借助了中國的經濟增長速度與規模，這讓中國進入世界500強的企業越來越多，也因此中國企業做世界500強要比國外容易。

　　但是許多中國企業在國際競爭力、創新能力、盈利能力等方面與世界領軍企業相比還存在差距，中國的大企業進程還有很長的路要走。中國建材在過去幾年靠聯合重組做強、做大，中國醫藥也進行了一系列收購整合，下一步我們不能只靠聯合重組，還要把現有資源進一步優化整合，進行資源合理的優化配置。今天的中國企業正面臨全球化挑戰，互聯網經濟的崛起，全球性的能源成本上升，還有區域性通脹和緊縮的壓力，這些都在促使中國產業的轉型升級。

　　在中國整個經濟結構中，央企在研發力量、國際化能力、工業化基礎、管理實力等方面具有自身優勢，這也恰恰是打造國際競爭力的大企業的重要因素。