20世紀90年代中期，時任國家建材局局長、現任中國建材聯合會會長的張人為高瞻遠矚，提出中國建材工業“由大變強、靠新出強”的發展戰略，中國水泥、浙江水泥及浙江三獅集團有限公司的發展之路正是沿著這樣的大思路與時俱進、不斷前行。作為一家既包裹著歷史、擔負著傳統，又著眼于未來的國有企業，三獅集團以卓越、自強、創造、進步的精神，在國家沒有投入一分錢的情況下，不等、不靠、不要，在社會主義市場經濟的風口浪尖上，靠著在體制、機制、技術上的積極創新，在發展中探索出國有民營、混合經濟、循環經濟等多方面的經驗，不斷前進。

　　20世紀末，一場罕見的亞洲金融危機不期而遇，浙江建材行業陷入空前困境，但三獅集團卻從中看到了機遇。中國是世界經濟的一大亮點，而中國經濟的一大亮點在浙江。要發展經濟，必須擴大內需，要靠基礎設施的投資建設，而基礎設施的建設離不開水泥。此時的浙江，新型干法水泥幾乎為零，浙江水泥產業需要更大的規模、更好的產品，更新換代、產業結構升級恰逢時機，三獅集團跨越式發展由此拉開大幕。

　　“十五”期間，三獅集團用無形資產整合有形資產，用低成本擴張搶占機遇，做大企業，確立三獅集團在浙江省內的優勢地位，實現三獅集團由競爭型企業向領導型企業的轉變。

　　對內，集團將改革和管理有機結合，推行控制費用、降低成本、精簡機構、轉崗分流等一系列改革措施。集團獨創的崗位星級管理模式被公認為是一種先進的成功管理模式；實行成本質量否決制，進一步完善了管理考核制度；在經營機制上，大膽引進民營企業的營銷機制，細分市場，建立健全營銷網絡，營銷人員實行收入與業績掛鉤的風險抵押承包。通過模擬市場運作，倒逼成本管理，企業馬上扭虧為盈。

　　對外，三獅集團充分利用在品牌、資金、資源、管理和人才方面的優勢，主動出擊，收購兼并水泥企業，用低成本擴張的辦法來擴大生產規模，迅速形成規模效益。短短兩年時間里，三獅集團只用了近6000萬元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了多家不同所有制的企業，用2億元的國有授權資產，控制了總量近40億元的社會資產。通過低成本擴張，三獅集團國有資產的放大功能被發揮到了極致，集團的規模經濟效益迅速擴大。

　　在此期間，三獅集團打響了全省結構調整的“第一槍”。三獅集團下屬股份公司新建了浙江省第一條2500t/d新型干法水泥線，張人為與時任浙江省省長的柴松岳、副省長葉榮寶等親自為這條生產線的竣工剪彩。隨后，三獅股份公司又新建了浙江省第一條5000t/d新型干法水泥線。

　　三獅集團實施“跨江戰役”，在新安江、富春江、錢塘江沿岸石灰石資源密集區建設大型新型干法水泥熟料生產基地；先后在紹興、建德、富陽、桐廬建成新型干法水泥熟料生產線；在安徽廣德建設了1條水泥熟料生產線，邁出了省外發展的第一步。三獅集團的產品基本覆蓋整個浙江北部和中部，并且輻射到蘇南和皖南、上海等周邊省市。

　　三獅集團的擴張創業方式取得了成功，走出了一條被稱為“三獅模式”的混合經濟發展之路，使企業由原來年產不足百萬噸的單個企業發展成為年生產規模超千萬噸的大型水泥集團，被國家發改委等部委聯合發文確立為國家重點支持的12家大型水泥企業之一。在三獅集團“排頭軍”作用的引領下，整個浙江水泥新型干法水泥建設如火如荼，至2004年，浙江省新型干法水泥比重已達90%以上，基本完成了產業結構調整，走在了全國前列，在中國水泥產業的發展史上添上了濃墨重彩的一筆。

　　2003~2004年，國家實行的宏觀調控將水泥行業列入被調控的行業后，浙江省水泥價格跌至全國最低位，水泥市場十分低迷。三獅集團迅速踩準節拍，調整了發展節奏和方向，即結束企業規模性擴張，而把建設循環經濟、進一步推進產業結構換代作為發展的主要目標。企業以資源綜合利用為突破口，為城市工業廢料、生活垃圾和自然廢棄物再循環利用開辟新途徑，先后投入近千萬元配套建立了太湖淤泥、工業廢料等“五廢”綜合利用設施，積極拓展產品鏈，形成了由太湖淤泥和工業廢料到高標號水泥，再到商品混凝土的循環經濟鏈。2004年年底，國內首個裝機容量為9兆瓦的純低溫余熱發電廠在三獅股份公司生產基地開工建設。2005年8月，國內首條裝機容量為9兆瓦的國產化純低溫余熱發電項目在三獅并網發電，年發電能力為6000萬千瓦時，相當于節約標煤3萬噸及大量的水資源，水泥生產中的廢熱資源得到充分利用。三獅集團在資金十分困難的情況下，再一次在體制、機制、技術上改革創新，以合作、合資等方法，在下屬的股份公司、安徽三獅、桐廬三獅、建德三獅、富陽三獅等6條新型干法生產線上配套建設了純低溫余熱發電項目，不僅走出了困境，為企業帶來了經濟效益的新增長點，也為水泥工業向綠色環保產業發展帶來了新的亮點。企業提出的“既要金山銀山，更要綠水青山”的口號，體現出一種人與自然和諧相處的理念，是企業發展過程中的一次革命。

　　“十五”及“十一五”期間，三獅集團的跨越式發展獲得了諸多榮譽。多年來，我被選為浙江省人大代表、省黨代會代表；1995年，被評為全國建材行業優秀企業管理工作者。1999年浙江三獅水泥股份有限公司（三獅集團前身）獲全國五一勞動獎章。2006年，我被授予中國水泥行業“十五”期間十大杰出人物稱號。2004年、2006年，三獅集團2次獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎。2008年，我被授予浙江省改革開放30年功勛企業家稱號；2009年，被評為中國建材行業改革開放30年代表人物等。

　　縱觀改革開放的發展之路，國運昌盛，繁榮富強，艱苦努力的中國人民歷經了3個階段：從幾乎沒有變有，從小變大，從大變強。實踐證明：張人為提出的中國建材行業發展必須走“由大變強，靠新出強”的戰略方針，是完全正確的，是“否定之否定”的正確方向。它指引了整個行業的健康成長，更是對以胡錦濤為首的黨中央提出的科學發展觀和諧發展的具體踐行。三獅集團發展之路正是沿著這樣的大思路與時俱進，靠不斷創新，一次次地完成企業的華麗蛻變。這符合馬克思主義辯證唯物論中指出的事物總是呈螺旋式向上發展的理論。

　　2007年，浙江省水泥行業在全國率先實現了產業技術結構的調整，淘汰了全部的落后產能，但卻出現了全行業虧損的情況。中國建材聯合會發出了水泥行業在完成產業技術結構升級后應該適時進行組織結構調整的號召。2008年，中國建材集團以聯合重組的方式組建南方水泥。中國建材集團董事長宋志平提出的“聯合創造價值”的觀點得到了業內人士的認可。三獅人經過深思熟慮后認為，要實現實業報國的遠大理想，振興民族工業，就必須按照國家和中國建材聯合會制定的水泥產業政策去推動大型企業進行跨部門、跨區域聯合重組。企業要積極順應潮流，讓三獅集團這個“小我”加盟到中國建材集團更大的“大我”中去，通過大集團的引領作用，實現市場的協同，爭取水泥價格得到理性回歸，使水泥行業逐步走上健康發展的道路，以期實現中國水泥和建材工業“由大變強”的戰略目標。

　　三獅集團與中國建材集團在人才、資金、技術研發力量等方面協同作戰，通過聯合重組取得規模，通過市場協同提高價格，通過技術進步和管理改進節能減排、降低成本，通過資本市場體現價值。進入南方水泥后的原三獅企業也獲得了更大發展。建德南方和廣德南方繼續發揮原有管理優勢，不斷改寫新的業績高峰。富陽南方也在區域公司的統籌高度下，創造了新的窯運轉率歷史高位，實現大幅贏利。三獅股份公司通過管理整合、資源優化，煥發了老國企的嶄新面貌。三獅集團的加入，成就了南方水泥的大發展，為中國水泥行業結構戰略性調整和升級、建立公平有序的競爭格局，為低碳經濟、科學發展、生態文明做出了新的貢獻。

　　三獅集團的水泥板塊進入南方水泥集團后，其發展并沒有停頓。企業按照中國建材集團提出的“三新”戰略（大力發展新型建材、新型房屋、新能源材料），確定了“轉型發展，重塑輝煌”的新目標。三獅集團在企業的“十二五”規劃中，確立要以“3＋1”模式做大做強：“3”是指“三獅商混、三獅商貿和三獅置業”；“1”是指與杭州市人民政府合作，發展新產業，以新型房屋、新型建材和新型能源材料為發展方向，開拓新的置業領域，通過3+1模式企業搭建完成三獅商品混凝土發展平臺，力爭產能、效益再上新臺階，樹立三獅“綠色環保、和諧可持續發展”的新形象。

　　“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”。浙江三獅集團歷來有艱苦奮斗的傳統，有不斷創新的能力，善于“危中求機，變危為機”。我相信，在中國建材集團的正確領導下，在三獅集團全體干部職工的團結努力下，轉型升級后的三獅集團會有更加美好的明天。