中材國際總裁王偉率領高管團隊熱情歡迎由中國水泥網CEO邵俊帶領“通達中國水泥萬里行”團隊

王偉介紹中材國際的快速發展歷程

邵俊介紹歷經三年策劃完成的“通達中國水泥萬里行”意義和行程

　　編者按：8月17日下午15點25分，“通達中國水泥萬里行”車隊結束了北京金隅集團琉璃河水泥廠的首站訪問，馬不停蹄地來到了中國中材國際工程股份有限公司，開始了水泥萬里行活動的第二站訪問。

　　中材國際總裁王偉率領公司高管團隊熱情歡迎由中國水泥網CEO邵俊帶領“通達中國水泥萬里行”的技術專家和媒體團隊，并對中國水泥網主辦的這次水泥行業的文化之旅、回眸之旅給予了高度的贊揚和評價。而從與王偉的交流中，我們也看到了一幅濃縮了我國技術裝備與工程服務企業從小到大，并推動我國成為水泥技術裝備行業強國的發展畫卷。

　　8月17日下午，坐在北京市朝陽區望京北路中材國際大廈會議室中的王偉總裁自始至終保持著作為全球最大規模水泥技術裝備與工程服務供應企業總裁的那份嚴謹和從容，但話語間的王偉，用他自己的話說，還是透出那么一點“壞壞的感覺”。

　　“雪景”很美  利潤很“實在”

　　受去年爆發的金融危機影響，很多水泥裝備企業在國際市場上出現部分合同延期、變更簽訂現象，甚至很多國際知名公司開始裁員，但是中材國際公司的業績仍然非常樂觀，2009年實現中期凈利潤增長翻倍。這自然成了“通達中國水泥萬里行”活動中材國際站的交流和訪談焦點之一。

　　有著驕人業績的支撐，王偉的比喻顯得輕松自然：距經濟危機爆發已經快一年了，雖然手中的訂單也出現了一些緩建停建，但對于中材國際來說，感受依然是金融危機的“雪景很美”，而不是“冬天很冷”。

　　這是因為去年下半年經濟危機來臨之前，中材國際已經完成了第一個階段的品牌塑造、國際市場份額占領，乃至國際市場的定價權和話語權的準備工作。所以雖然全球金融危機爆發，中材國際卻已經在包括發達國家市場在內的全球市場取得了大規模的訂單豐收。王偉笑談，在中材國際排在前幾位的競爭對手紛紛拉響裁員警報的時候，中材國際已經開始感覺到“春天的氣息”了。

　　針對經濟危機來臨之前，中材國際的平均每月訂單50億元人民幣這一龐大數字，王偉也坦言并非有意而為，而是市場讓中材國際提前做好了充分的糧草準備，有了三年的訂單作為支撐。甚至在國內市場，從經濟危機來襲到2009年7月，中材國際的訂單與2008年同期的高增長階段相比仍處于上升的狀態，并且，這種良好勢頭預計仍將繼續保持。

　　另一方面，中材國際對于“雪景”也不僅僅是旁觀欣賞。經濟危機帶來的全球資產價格下跌和大宗物資商品價格的下跌、海運費的下跌、生產資料價格的下跌等，對中材國際這樣一個手中握有500億合同的企業來說是一次很好的利潤溢出的機會。2008年的上半年，中材國際實現了利潤增長的歷史最高；而2009年的上半年，中材國際凈利潤的增長幅度已經超過100%。在經濟危機來臨的時候，“雪景很美”對于中材國際來說，也是一句有著財務數據支持的實在話。

　　拋開利潤進賬和財務統計，讓中材國際笑談天下的那份自信源于哪里？國際水泥市場又因何青睞于中材國際這樣一個進入國際市場不過5年的生力軍？對此，王偉談到的6點中材國際的發展原因，將一個清晰的發展脈絡，展現在我們中國水泥萬里行團隊的專家和記者面前。

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中國水泥網CEO邵俊向中材國際頒發中國水泥萬里行信譽單位

中國水泥網CEO邵俊向王偉頒發突出貢獻獎

　　“既古老又年輕的企業”經歷涅磐式變革

　　促使中材國際在經濟危機來臨之前做好充足準備的，是中材國際提前進行的結構調整和理性發展。

　　在訪談中，王偉笑談中材國際是一個“既古老又年輕的企業”，有著近60年的悠久歷史，但是從2001年改制成立至今卻只有8歲的年齡。

　　年輕的中材國際煥發生機，是伴隨著新中國的改革開放歷程開始的。過去的四五十年來，作為中材國際前身的科研設計院所在國家計劃經濟體制下，為國民經濟的發展做出了不小的貢獻。八十年代以后，隨著經濟改革序幕的拉開，中材國際也開始轉換觀念，從單純的向國家計劃負責轉向面向市場。在這些發展、醞釀積累的基礎上，中材國際2000年與政府脫鉤，開始實踐那個時候國企改革的四句話：政企分開、產權明晰、職責明確、科學管理。

　　中國中材國際工程股份有限公司在整合中國水泥技術裝備工程業主要優勢資源的基礎上于2001年改制成立，新生的中材國際管理團隊遇到了和那個時期進行所有制改革的所有企業管理團隊一樣的問題——“我們從哪里來？我們要去哪里？”可能也正是這個時期的體制探討，奠定了中材國際日后在國際市場快速發展的基礎，也促使王偉形成現在“價值思維”的企業發展模式。

　　前景是光明的，過程卻是痛苦的。王偉說，在今天看來，這場歷時兩年半的變革，雖然沒有硝煙，但卻讓中材國際徹底經歷了一次“制度和觀念的洗禮”，完成了從“車間”向“企業”的一次鳳凰涅磐。新的體制推動中材國際新的商業模式和管理模式的發展，使得中材國際在2005年上市時以嶄新的業務模式為當時中國資本市場上注入了新的活力。

　　在這背后，是中材國際的制度創新和體制創新，是中材國際付出了幾千萬的直接經濟成本，踏踏實實地做好每一個法律狀態的觀察、澄清、變革造就的成長環境。“植根于體制創新”，這也是王偉對中材國際發展總結的第一點，是“一次大考”。

　　新業務模式為全球市場帶來了一次風暴

　　如果說制度和體制創新是中材國際獲得快速發展的根本所在，那么王偉總結的另外一點，在中材國際發展中的重要地位大有后來居上的勢頭，這就是“堅持產品業務模式調整”。

　　中材國際引以為傲的優勢之一，是自身擁有的完整水泥產業鏈資源，并據此向業主提供EPC（工程設計+裝備供貨+工程建設）總承包系統集成服務。王偉介紹說，系統集成這個詞最早還是中材國際首先從計算機概念移植到水泥行業當中的。在全球都在猛刮外包風的時候，中材國際卻是反其道而行之，提出在全球范圍內的交鑰匙工程業務模式，既作為研發和原創技術的供應商，也提供了工程設計、裝備制造與采購、土建建設、工程安裝、生產調試、配品配件供應、售后等各方面的服務，充分利用自身優勢，成為目前全球最大的水泥工程系統集成服務商之一。

　　現在中材國際的合同，90%來自于這種新的EPC業務模式。在取得了巨大成功的同時，也實現了初衷，使中材國際的產品和服務走向了高端化，并提升了企業的品牌價值，產品高端化開始對企業有所回報。在歐美競爭對手們遵循其微觀經濟的指引，把高毛利率、高利潤率的部分留在自己，將低毛利率、風險大的部分進行外包的時候，可以說，中材國際這種新的業務模式和高端化的產品服務方式帶來了一次風暴，也對競爭對手在全球市場份額的占有率帶來了巨大的沖擊。

　　在國內市場，中材國際的產品、服務方式也被逐漸接受，EPC這樣的服務方式在中國水泥新增產能的投資當中、在中材國際的業務當中的所占比例正不斷上升。進度控制、成本控制和質量控制三個要素的優勢使得中材國際的交鑰匙工程在國內市場上從民營企業、外資企業向大型企業集團轉移。

　　所以，王偉認為，作為公司的理念，業務模式的調整甚至優于管理模式的優化。[Page]

萬里行全體成員與中材國際高層合影

　　技術和科技創新帶動在新興經濟體國家的快速發展

　　最近幾年沙特阿拉伯的新建水泥生產線訂單居全球第一。然而，近幾年歐美競爭對手在這個全球最大的市場內遭遇“突然死亡”——從中材國際2004年底進入沙特市場以來，他們一條生產線的訂單都沒有得到。到今天為止，沙特接近50%的水泥產量是由中材國際建設的生產線提供的，而近幾年新上的世界頂級規模的現代化大型水泥生產線中，有75%是由中材國際提供的。

　　從幾百萬美元、上千萬美元到2005年中材國際與全球最頂級的公司展開大規模的全球市場競爭，中材國際完全今非昔比。從當初不被排入國際市場份額排名到2008年高踞全球水泥技術裝備和工程項目管理市場（不包括中國市場）第一位，中材國際只用了短短的四年時間，在國際市場份額競爭中，將許多歐洲百年老公司甩開了一大截差距，實現了第二次跨越。

　　之所以會出現這種驚人的發展速度，王偉強調，一方面也得益于中材國際發展的另一個重要環節——“技術創新和科技創新”。

　　中材國際擁有完整的自主知識產權和技術創新的工藝技術和裝備，可以正面地和全球的競爭對手較量。2003年日產5000噸的世界級規模水泥生產線實現了96%的國產化率，2004年在日產10000噸的規模上實現了主機設備、大規模的技術整體都能自我提供。在中國市場上，中材國際更是水泥技術研發和裝備研發的主要原創者。在經過了幾年體制創新和技術創新的交匯發展后，2005年中材國際走向國際市場，在短時間內迅速占領市場份額就是順應成熟時機下水到渠成的事情了。

　　中材國際從2004年12月份進入沙特，一共簽訂了13億美元的合同，5條生產線中2條達到了世界頂級規模的日產10000噸規模。這五條生產線歷經三年多的建設，全部拿到了業主頒發的最終驗收證書。值得注意的是，在過去三四十年的時間里，中材國際的競爭對手在這里沒能拿到過一張最終驗收證書。

　　在王偉看來，最終驗收證書的取得比中材國際拿到訂單更為重要，更為有價值，這意味著中材國際真正打開了全球市場的“金門”，使中材國際在國際市場的定價權和話語權明顯上升。在第一條萬噸生產線到目前為止的50個月間，全世界日產萬噸規模的生產線被中材國際一家公司“包攬”，這對中國從一個水泥技術裝備大國變為水泥技術裝備強國的歷史是具有里程碑意義的。

　　關注企業價值而不是訂單  80%眼光放在“家庭作業”

　　在此后的總結中，王偉還提出了“很好的規模和成本控制”、“品牌優勢”和“更大范圍內配置資源的能力”三條中材國際快速良好發展的成長因素，但最吸引我們的還是在取得了市場優勢地位之后，中材國際的未來走向。

　　王偉在訪談中坦言中材國際的管理團隊是鷹派，永遠充滿了憂患意識，永遠感覺不安全。這次經濟危機帶給中材國際的沖擊也比較大，暴露出了企業成長過程中的一些漏洞，是一個加強管理、提升各項指標的時機，后經濟危機時代是中材國際的另外一道風景，另外一個階段。

　　中材國際人現在幾乎將80%的眼光都在關注自身的問題，都在尋找未來后經濟危機時代應該完成的“家庭作業”，包括進一步完善體制機制，將業務模式的調整進行到位，提高內部資源配置的效率，加強內部管理、隨機整合、組織結構調整、風險控制等大量工作。從這些方面衡量，中材國際還沒有達到卓越的世界級公司的最低標準。

　　現在，中材國際正在經歷一個新的歷程，集中精力、關起門來梳理發展過程中存在的一些問題。這兩年中材國際不是不想快速地擴張，而是認為中國企業的快速發展和擴張必須建立在很好的制度體系上。

　　王偉認為，中材國際最大的敵人不是世界上的任何一家競爭對手，而是在企業自身。從這個意義上，簡單的擴張和指標已經不是最刺激和吸引中材國際人的目標，如果做好企業，讓自己成為世界的一個卓越的公司、行業的領頭羊才是更讓中材國際欣慰和刺激的事情。

　　本著這個目標，中材國際希望在擴大國際市場份額的同時，與國際競爭對手保持一個適當長時間的共生狀態，不做戰爭思維，而是采取價值思維。“有對手在顯得不孤獨，沒有對手在則會處于一個失去方向的狀態。對手是中材國際的標桿，市場份額最大不等于價值最大，不等于企業的商業模式和管理模式是最優的。”說到這里的時候，王偉臉上仍然保持著嚴肅，他說自己興奮不起來，和中材國際的管理團隊一樣，是鷹派風格。

　　國內市場需求長期存在 關注戰略擴張點

　　針對國家4萬億拉動內需投資的為中材國際帶來的影響，王偉直言比較間接。相比之下，中國水泥工業的結構調整、新型干法技術比重的提高、水泥產業集中度的提高與中材國際的關系更加緊密。

　　王偉認為，中材國際的海外市場在2008年已經占到了業務量的70%，因此國內市場上一定階段結構性的過剩問題，并不會影響中材國際的整體發展。但同時，中材國際也希望國內市場在未來的一兩年之內進行理性地結構性調整，這對于中材國際來講利大于弊，因為他確信，現有的傳統市場將有一個十年或者更長的成長周期，需求將是存在的。

　　王偉認為，在中材國際在現有業務領域，應該著眼于做一個綠色文明的技術供應商，在研發課題的比重上，將環境保護、節能、綜合資源利用等方面作為研發的主要力量和主要的落腳點，這會在中材國際將來的業務收入占到越來越大的比例，甚至將超過主營業務的比重。這點也是目前中材國際最明確的方向。

　　從業務以外的角度來看，中材國際最有價值的戰略擴張點是配置產業鏈，把分散的體系變成集成的體系，發揮優勢復制中材國際在水泥技術裝備工程業的業務模式。經過這幾年的打造，王偉認為有可能將這樣的模式擴展到其他的行業。他相信，中材國際目前的品牌優勢能給自己在全世界范圍內的其他相關業務領域帶來很多機會。

　　在訪談中，王偉的一段話很能代表中材國際的發展歷程和方向：

　　“對于中材國際來說，更多的不僅僅是這些數字（成績），不僅僅是這些發展，也不僅僅是這些來自于客戶和市場的好聽的詞匯和語言，更重要的是中材國際自身是變化的，是成長的。在觀念的變化上、在對自身的認識上、在對未來的發展走向上等方面，中材國際比過去任何時候都要清醒，這是中材國際管理團隊最大的收獲。”