該公司由于技術進步搞得好，曾被國家建材局稱為“現代技術改造傳統產業的先鋒”。但近幾年市場格局發生明顯變化，該企業陷入困境。新的領導班子大做深化改革的文章，終于使老典型煥發出勃勃生機。

    深化科技改革，向成果轉換要效益。該公司成立了科技開發中心，通過技術創收提成、讓科技人員先富起來等優惠政策，給技術人員以更大的動力和空間進行新技術的開發和應用工作。全年共完成技改項目和新技術應用15項，投資近百萬元創收600余萬元。其中，該公司發明的除塵設備已由專利轉化成產品，遠銷內蒙古、湖北、河北等地，年創產值500多萬元；抗硫水泥、固化材水泥、道路水泥等特種水泥，既找到了獨有市場，又取得了高收益回報。

    深化產權制度改革，向人人盡責要效益。他們在1998年進行產權制度改革的基礎上，先是鼓勵企業經營者持大股、職工人人均持股，公司全體員工分別購買了數量不等的原集體股股本，使職工真正成為企業主人。在此基礎上，他們采取承包考核抵押制度，完成合同任務，獲得超繳返還；否則，部分返還或扣除，因而全體員工的積極性得到有效發揮。

    加強企業管理，向降本多銷要效益。該公司將原來行之有效的管理辦法進一步細化強化。如在原材料的供應上，從計劃、價格、質量、計量、監督等5個方面著手，以確保比價采購法的到位。加之通過調整混合材品種和細化管理提高設備運轉率、臺時產量等，使原材料成本比上一年度降低610萬元，年產量提高了7.3萬噸，從而使噸水泥生產成本比上年度下降了19.22元，僅此全年即多創收1200余萬元。在銷售改革上，該公司根據不同市場確定了不同的“萬元費用含量”，既保證了銷售量，又促進了貨款回收，解決了三角債難題。