尊敬的各位領導、各位來賓，女士們先生們：
上午好！
    首先，非常高興能夠參加第一屆水泥浙商大會，也非常感謝主辦方為我們創造這樣一個學習、溝通的機會，我今天講演的主題是《紅獅發展與水泥浙商崛起的一點思考》。下面我匯報三點。
    一、紅獅集團發展的歷程。
     紅獅集團是一家民營企業，專業從事水泥生產銷售，現有總資產30億元，員工3000余人。前身是蘭溪市第六水泥廠，創建于1994年，當時有一條年產10萬噸的機立窯生產線。2001年開始，投資建設日產2500噸及以上的新型干法生產線。到目前為止，已擁有全資及控股子公司10余家，主要分布在浙江、江西、福建等地。已投產的新型干法產能為1450萬噸，在建的產能有400萬噸，在建的產能將在今年的6月底前全部投產，屆時將形成1850萬噸的產能。經中國水泥協會統計，2005年底，紅獅熟料產能列全國第六位。公司的主導產品——紅獅牌水泥是國家免檢、浙江名牌產品，在浙江、江西、福建等地擁有較高的市場占有率，是當地市場上的強勢品牌。2006年集團實際銷售商品熟料和水泥共計1250萬噸，銷售收入26億元，上繳國家稅收1.5億元。
     1月15日，浙江省國稅局在《浙江日報》上公布了1017家納稅大戶，建德紅獅和浙江紅獅兩家公司上榜，分別列浙江省水泥行業單個企業第一位和第三位。今年年初，我們有幸加入了“水泥國家隊”，這必將促進紅獅在聯合、兼并、重組以及新型干法窯的發展上發揮更大的作用。
     二、紅獅為什么能發展的體會。
1994年我們創立蘭溪第六水泥廠的時候，只有一條10萬噸的機立窯，到現在已經擁有了1450萬噸的產能。12年時間里，紅獅為什么能從全國眾多的水泥廠中脫穎而出，進入全國前十強呢？我們也在分析，我們也在進行理性的思考。下面我談六點體會。
　　（一）在企業發展的各個階段，核心競爭力較強。
　　關于核心競爭力，不同的經濟學家有不同的詮釋，有一位經濟學家是這么說的，與同行比，你的企業所具有的獨特的能力就叫核心競爭力。光華管理學院某教授的說法是，你的企業拆不開、帶不走、偷不去、學不到、買不來這樣的能力，就叫核心競爭力。核心競爭力有不同的表現形式，它可以表現為規模、品牌、人才、資源等等。可口可樂的核心競爭力是品牌，娃哈哈的核心競爭力是渠道。
　　我們紅獅的核心競爭力分幾個階段。1994年至2000年的這段時期，我們的核心競爭力是機制。因為當時在蘭溪，甚至是浙江，大部分水泥企業都是國營的，集體的，或者是租賃的。而我們紅獅完全是民營的，民營企業的職工觀念不一樣，效率也不一樣，于是慢慢發展起來了。
　　第二階段是2000年至2004年，我們的核心競爭力是快速掌握新型干法窯的建設和生產的技術，并形成了先發的優勢。同時我們進入新型干法窯生產建設的切入點比較好。因為如果比較早進入新型干法窯的建設，一條2000噸的生產線，投資可能在5到8個億，5000噸的在10億至15億以上。如果進入太早的話，可能會由于財務成本比較高而虧損。我們紅獅進入的時候，2500噸的生產線也就2個億左右的投資。而如果進入比較遲，國家的政策、市場的行情以及進入這個行業的門檻都會比較高，而使得這些較遲進入新型干法生產線建設的企業失去機會。
　  第三個階段是2005年至今，我們的核心競爭力應該是規模和管理優勢。
     今后的核心競爭力是什么呢？可能是在區域市場上的調控和整合能力。

    （四）強調精細化管理。
　　水泥是傳統的制造業，必須要兢兢業業、認認真真做。外面的機會，很多時候可能對發展很重要，但是當這個行業競爭很激烈的時候，內部管理顯得最重要。因為降下來的成本就是利潤。降低了10％的成本就等于變成了成倍的利潤，因為一般水泥行業的毛利率都在10％左右，如果你的成本能夠下降10％，那么你就有了20％的利潤，就等于不用投資，就新建了一個新的項目。我們紅獅是強調技術管理、規范化管理、重視技術、重視制度的。
　　（五）我們在營銷上也比較成功。
　　記得有一次我在福建一個很偏的山區買了一瓶礦泉水，這瓶礦泉水是浙江娃哈哈的。礦泉水的附加值很低，在很多人看來絕對沒有家里的開水好喝。但是在一個很偏的山里面為什么能買到礦泉水？或者說，娃哈哈用什么力量能把這瓶水推銷到這么偏僻的山區？我想這是娃哈哈在營銷上的一個成功。娃哈哈是靠做市場做得非常成功從而發展起來的一個企業，是典型的市場驅動型的企業。
　　水泥和礦泉水有比較類似的地方，它的附加值也比較低，有一個合理的銷售半徑。我們紅獅在建立營銷架構的時候，參照和學習了娃哈哈的這種模式。紅獅的水泥定位是高端客戶，因此我們非常注重品牌建設。品牌是研發、生產、銷售等環節當中最有附加值的一環。品牌建設好，可以使產品價格賣得高一點，人家賣不掉的水泥你可以賣掉。我們去年26億的銷售額當中，基本上沒有應收款，而且我們產品的價格也比一般水泥相對要高一點，所以在營銷上也是一個成功。
　　（六）我們紅獅先進的企業文化。
　　企業文化是企業職工一起工作時共同形成的價值觀和行為準則。我們紅獅有以下幾個理念。
　　第一是發展的理念。市場經濟中，只有強者才能生存，企業不發展就不能成為強者。森林中有兩種動物最瀟灑，一種是獅子，它因為強大，成為規則的制定者。還有一種是狐貍，它因為狡猾，能夠在現有的規則中，游刃有余。
　　第二，我們紅獅的核心理念是“凝聚成就未來”，因為只有思想統一才能形成合力。我們是這么做到統一思想、形成合力的：第一是加強溝通。溝通產生凝聚力，溝通提高效率。可以這么說，95％以上的矛盾是由于缺乏溝通造成的。舉個例子，當兩個人手里各有一個蘋果的時候，大家交換一下，還是一個蘋果。當你有一種思想，我也有一種思想，我們交流、溝通了以后，那么每個人就變成了擁有兩種思想。很多人在一起溝通交流了以后，就會有更多的思想。一個思想豐富的人，才是一個先進的人；其次，我們注重誠信。我們在員工當中強調敬業奉獻，追求卓越，強調講文明、講禮貌、準時守信，強調認認真真做事、實實在在做人。在企業高層中，強調社會責任。辦企業主觀上是為自己，客觀上也是為社會，我想創辦企業的人，應該都是這樣的人；另外就是在員工當中樹立陽光心態。人的幸福不是由物質決定的，而是由精神決定的，你不能改變環境就改變自己，不能改變事情本身就改變對待這件事情的態度。很多時候會碰到糟糕的事情，糟糕的事情我們是改變不了的，但是我們可以改變對待這件事情的態度。心態好了才快樂，快樂了才能提高工作效率。文化靠員工塑造，但是好的文化可以改變人，使一個普通的人變成有思想、有道德、守紀律、有社會責任感和品德高尚的人。
當然，紅獅能發展最重要的還是各級黨委、政府和管理部門，以及在座各位對我們關心和支持的結果。

三、談談提高水泥浙商整體水平的思考。
　　水泥浙商通過20幾年的艱苦創業已經發展成為一個較大的團體，所控制的水泥產業在規模、裝備、管理水平等方面，都有了很大的提高，并在全國都有很大的影響力。但是也應該看到，我們與世界水泥前十強和國內的海螺集團等大集團比，我們還有很大的距離。下面談談我對提高水泥浙商整體水平的五點思考。
　　（一）要用先進的理念來經營企業。思想決定行動，行動決定命運。人是這樣，企業也是如此。我們覺得，我們過去的成功經驗可能是我們今后發展的最大障礙。先進的經營理念，是弱者超越強者的必備條件。我們必須向拉法基、海螺等大集團學習，學習他們在開拓國際市場、布點、提升管理水平等方面的經驗。作為我們水泥浙商個人而言，我們也應該不斷學習，提高經營管理能力，增強創新能力，創造新的理念、模式。
　　（二）提升集團化的運作能力。水泥是附加值比較低的產品，有合理的銷售半徑。超越了合理的銷售半徑以后，物流的成本就會大大的增加，產品的競爭力就會下降。因此單個企業的規模不可能擴大，只能靠合理布點，來實現集團的規模效應。現在大部分浙商水泥企，已經從一個企業發展到幾個企業。一些水泥浙商可能會派子女或者親屬去管理這些企業。這種模式其實有它的局限性。首先這種資源是很有限的，而且這種復制的效率非常低，并且有很大的不確定性，制約了水泥浙商的進一步做大做強。如何實現由單個企業管理向集團化企業管理的轉變？我們必須由過去的看得見的管理向看不見的管理轉變，建立起由情感管理向制度管理的轉變，特別是要建立起合理的水泥浙商母子管控體系，提升集團化的運作能力，這些對水泥浙商企業的快速發展，將會起到非常大的作用。
　　（三）實施循環經濟，實現可持續發展。水泥企業是耗能大戶，企業節能減排，實施循環經濟，不但有利于降低成本，提高效益，而且有利于保護環境，實現資源節約和綜合利用，實現人與自然的和諧統一。這也是水泥浙商的社會責任。要利用各種新技術、新工藝，來提高粉煤灰等廢料的利用率，降低廢氣、廢水的排放，充分利用余熱資源，建設純低溫余熱發電項目。節約資源，實現可持續發展。
　　（四）加強區域合作，實現抱團成長。水泥浙商要建立起交流溝通平臺，發揮水泥行業協會的作用，加強行業自律，避免惡性競爭，提高經濟效益。并構重組是水泥行業發展的必由之路，水泥企業要摒棄“寧做雞頭，不做鳳尾”的觀念，通過各種資源的整合，做大做強水泥浙商。水泥浙商要學習溫州人“團結合作、抱團成長”的理念，提高資本的回報率。
　　（五）打響水泥浙商的品牌。水泥浙商已經發展成為在全國都有很大影響力的團體，在外也代表了全體浙江人的形象。水泥浙商要依法經營，誠信經營，要為社會提供精品，為客戶提供超額價值，增強社會責任感，為慈善事業作出貢獻，回報社會。要打響“水泥浙商”這個品牌，使水泥浙商成為“誠信”的代名詞。
以上是我對提升水泥浙商整體水平的五點思考。最后感謝各位領導，各位來賓對紅獅集團的關心和支持，并祝愿各位領導各位來賓和所有的水泥浙商們，有一個非常美好的未來。
　　謝謝大家！