產品重復性使用，需要專業化服務。機械裝備制造行業的這種特性，決定了服務是其產業競爭的關鍵環節。作為機械裝備制造行業的“后來者”，福田雷沃國際重工股份有限公司以差異化的服務理念，短短幾年時間，完成了從“跟蹤服務”、“規模服務”、“親情服務”到“信息化服務”的轉變，市場占有率、品牌知名度和客戶忠誠度逐年提高，海外市場逐步擴大。福田雷沃重工的啟示之一是：在產品日益同質化的今天，優良的服務質量、規范的服務體系、先進的服務理念決定著產品競爭力和品牌影響力。

　　從跟蹤服務到規模化服務、親情化服務，再到信息化服務，憑借不斷創新服務模式，在短短9年時間里，福田雷沃重工銷售收入從2000萬元增至100億元。公司也從一個生產鉗子、扳手等簡單隨機工具的幾百人小廠，成長為橫跨農業裝備、工程機械、車輛三大業務，產品出口近90個國家和地區的機械裝備制造行業龍頭企業。

　　“服務創新造就了這個企業”，公司董事長、總經理王金富道出了福田雷沃重工發展、壯大的奧秘。

　　再造服務流程

　　農業跨區作業的興起，為農業機械裝備制造業打開了廣闊的市場空間。如何建立健全售后服務，打造規范化的服務流程，成為行業發展的關鍵。

　　1998年，福田雷沃重工正式涉足收割機領域，當時跨區作業的興起，為農業機械裝備制造行業的發展帶來了轉折。買聯合收割機進行經營性作業，成為不少農民致富的手段。為此，保證用戶的有效作業時間至關重要。但當時聯合收割機的質量可靠性普遍不高，要彌補這種不足，就必須為用戶提供及時的售后服務。然而農機產品本身利薄，售后服務又是純粹的投入，因此大多數廠家的售后服務都不到位。

　　這樣一個例子讓王金富至今記憶深刻。1998年，一位河北廊坊農民購買了一臺北京某廠家的聯合收割機，在農忙時節突然出現故障，由于當地沒有相應的服務，只好連夜開到北京維修，當時正值周末，又只好把機器停在工廠門外等候。等故障檢修完畢開回老家時，早已錯過了收割的最佳時機。

　　“別人的空白點就是我們的機會，要開展差異化競爭”，王金富敏銳地意識到這一點。受海爾貼身服務的啟發，福田雷沃重工在農業機械裝備制造行業開創了“跟蹤服務”的新模式，派服務隊跟隨跨區作業的收割機到田間、地頭，為機手服務。“跟蹤服務”改變了同業的競爭規則，推動了整個行業服務水平的升級，當年推出的雷沃“谷神”收割機也一戰成名，成為日后公司的主導產品。

　　“但只搞跟蹤服務是不夠的，因為福田雷沃重工的產品覆蓋面越來越寬，市場占有率越來越高，服務的準確性和及時性要求也隨之提高。”王金富說。

　　2001年，公司在“跟蹤服務”的基礎上，又率先提出“規模化服務”概念，將經銷、供應等全部納入公司總體服務網絡體系中，實現協同服務，服務能力得以大幅提升。由最初的農業裝備業務起步逐步建成了涵蓋工程機械、農業裝備、車輛三大業務，覆蓋近千個服務站點和配件中心庫，公司、供應商、經銷商、服務商四位一體的服務網絡體系。

　　第三個階段是親情化服務。“僅有規模化的服務是不夠的，因為大家都這么做，行業內也就沒有差異了。”王金富說，“福田雷沃重工的理念，就是創造特有的、讓用戶感受得到的企業文化，讓用戶對服務的感受超出他們的想象。”

　　針對用戶對服務期望值的不斷提升，福田雷沃重工積極進行服務創新，連續推出了免費培訓、親情回訪等親情化服務手段。據了解，機械維護使用技術水平低是影響機手收益的主要問題之一。以自走式小麥收割機為例，不熟練的機手每天平均收獲40—50畝，經過培訓技術熟練后，同樣的時間機手可收獲小麥80—100畝。

　　針對這一問題，福田雷沃重工決定對用戶進行免費培訓。僅2006年，福田雷沃重工就通過遍布全國各地的400家服務站，對6萬余農業裝備用戶進行了免費培訓，投入培訓費用480余萬。另外，每年福田雷沃重工都要舉行全國范圍內的用戶回訪活動，以及時發現用戶在機器使用過程中遇到的困難，并通過回訪人員現場處理或調動最近的服務站工作人員協助的方法幫助用戶加以解決。

　　從跟蹤服務，到規模化服務，再到親情化服務，福田雷沃重工完成了服務“三級跳”，同時也率先實現農業機械裝備制造行業的服務流程再造。在服務特色上，公司提出了“三全”：即全天候，售前、售中、售后全過程，全方位(電話服務、網上服務、信函服務、站內服務、求援服務)。在服務時限上，公司提出了“工時制服務”模式，量化市場服務及費用支持；同時明確規定：一般故障6小時到位處理，復雜故障12小時到位并處理，疑難故障24小時到位并處理。

　　福田雷沃重工的整個服務流程，貫穿的都是差異化理念。“就是與競爭對手相比，如何做得更好，讓用戶更加滿意。從服務目標的設計，到方法、技術、手段的設計，都要實現差異化，與眾不同。”王金富說，“其次，差異化要有一定的防復制門檻，那些容易被復制的差異化，其實形不成差異化。最后，差異化一定要有經濟價值，這是差異化的目的所在，不能為了差異化而差異化，而是要形成一種服務體系的整體競爭能力。”

　　開展信息化服務

　　如何創新服務手段，為用戶提供更多的增值服務，提高服務的標準和時效性，是農業機械裝備制造行業進一步壯大的必然要求。

　　福田雷沃重工信息服務中心已經運行5年了。2007年5月20日至7月4日，信息中心共為三夏跨區作業機手發送各類服務短信1600萬條，處理用戶求助電話10多萬個，為2007年三夏跨區作業機手提供了強大的信息服務支持。

　　在福田雷沃重工信息服務中心，工作人員對記者講述了這樣一個小故事：一日，幾位用戶在福田雷沃重工營銷公司大廳一邊開票購機，一邊閑聊：“這公司的售后服務好，買他的產品咱放心！”另一位接茬道：“人家海爾的服務更好！買了海爾的產品，不管啥時候出了問題，只要打個電話，人家就上門給解決呢！”說者無意，從旁邊經過的一位公司服務人員恰好聽到了談話，并迅速向公司作了匯報。

　　此時，福田雷沃重工也正在為服務升級尋求新的突破。一方面市場保有量的不斷增加，為服務帶來了越來越重的壓力，另一方面用戶的需求標準越來越高，對服務時效性的要求越來越強，如何創新服務手段，為廣大用戶創造更多價值成為當務之急。福田雷沃重工通過系統研究機械裝備產業發展規律和其他行業最前沿的服務手段和理念，確定信息化服務必將成為行業未來服務模式發展的方向。

　　2002年，機械裝備行業惟一的信息服務中心在福田雷沃重工初步落成，并開通了全國24小時服務熱線。2006年，農業部農機化司利用福田雷沃重工的信息中心為基礎平臺，建立了“2006年全國三夏跨區作業信息服務中心”，調度全國的三夏跨區作業，并為跨區機手提供信息服務。

　　2007年，福田雷沃重工投資2000萬元新建了占地500平方米的信息中心，不但崗位人員數量有60多個，而且全部經過嚴格的培訓、評審上崗；通過軟件系統升級，信息渠道大幅拓寬。同時，他們又開通了“三夏”跨區作業服務網，與信息服務中心雙渠道運行，為跨區機手提供全方位服務。

　　在整個“三夏”期間，信息中心每天向機手發送包括區域機收作業預計時間、區域機收作業進度、天氣狀況、區域機收作業平均價格、區域農機投入量及需求量等內容，機手只需到當地農機管理部門或直接撥打全國統一客戶服務熱線進行注冊，就可享受到這一免費短信服務。同時，服務中心還提供咨詢服務和求援協調服務。

　　通過信息化服務，為用戶提供一系列的超值服務，不僅一改過去機手盲目流動、無序收割的狀況，確保了各地糧食的順利收割，也給農機手帶來了更多的收益。與此同時，福田雷沃重工的產品使用價值進一步向用戶延伸，也培育了產品的滿意度和用戶的忠誠度。公司農裝事業部服務經理聶江形象地把這種變化概括為：“過去我們是‘搶’客戶，現在我們則要用服務‘留’客戶。”

　　經過兩年的建設，客戶信息中心現在已經成為福田雷沃開展服務的重要平臺。

　　“有了這個平臺，公司就有了深耕客戶服務的空間”，聶江介紹說，利用現有信息中心平臺，可以為客戶服務、市場營銷、技術支持提供依據。同時還可以有效拓展信息服務內容，開展數據庫營銷，根據掌握的客戶情況，使公司的營銷和服務更具針對性。在今年，信息服務的范圍將拓展到雷沃重工全系列產品、客戶的全生命周期，真正實現全方位的信息服務。

　　提升海外服務

　　建立完善的海外售后服務體系，提升行業整體競爭力，是農業機械裝備制造行業走向國際市場的必由之路。

　　曾有一個例子令王金富記憶猶新。有一次他去泰國考察當地的市場，看到一臺農用機械連續工作50個小時之后，由于沒有配件的及時供應，最后變成一堆廢鐵。

　　“這并不是說農業機械裝備產品質量有什么問題，關鍵是沒有相應的售后服務，”王金富說，“優秀的產品和優質的服務是企業發展的兩個輪子。現在中國的家電已經行銷全世界，除了產品之外，靠的就是優良的服務。”

　　在機械行業中，農機出口增速位于第二，僅次于工程機械行業。機電產品出口發展迅速，但售后服務滯后，影響了裝備制造企業的國際化進程。

　　在海外服務體系的開拓上，福田雷沃重工將海外營銷網絡的構建與服務網絡的打造放在最重要的位置。從走向海外初始，他們就對海外服務網絡體系建設進行了規劃，并不斷探索，現已走過三個階段。起步階段為委托服務，公司對海外經銷商的服務站進行服務授權，委托其全權負責公司產品的服務。隨著公司海外業務量的迅猛增長，海外服務升級到了技術支持下的代理服務階段，在代理商服務站的基礎上，分批次定期邀請海外代理商服務人員到公司接受專項培訓，進一步提升其服務能力，同時，公司積極組織專業服務人員到各個國家進行巡回服務。

　　目前，福田雷沃重工的海外服務已步入建立完善的售后服務體系的第三階段。一方面通過制定服務標準，對代理商進行資質認證，確保其能提供優質的服務；另一方面著手在重點區域建立售后服務中心，包含整機售后服務、整機銷售、配件儲備供應、信息反饋四大功能。

　　開拓國際市場，人力資源是王金富最為看中的優勢。王金富介紹說，現在福田雷沃重工已經向8個國家共派出24個人，主要是研究當地服務環境和其他競爭對手的特點、缺陷，“發現了他們的特點和缺陷，就給了我們創新的空間和改進的機會。通過對海外市場的研究，最終會形成福田雷沃重工自己的服務模式，然后通過這種模式，去進一步開發、鞏固海外市場。”

　　據了解，2007年福田雷沃重工海外銷售與上年同期相比實現大幅度增長，銷售額預計突破10億元，僅大中馬力拖拉機1—10月份出口就突破1萬臺。2008年是福田雷沃重工的“海外服務年”。根據公司發展規劃，到2010年將實現銷售收入300億元，其中海外銷售為120億元；到2015年，公司將實現800億元的銷售收入，其中海外銷售將達400億元，占全年銷售收入的50%。