日前,在北京市建委大廈召開的北京市混凝土協會成立20周年慶祝大會上。北京住總設備物資公司商品混凝土中心被評為北京市生產規模最大的混凝土企業，入選北京市混凝土行業紀念畫冊。此前,在2005年中國建筑業協會混凝土分會開展的首屆“中國混凝土行業優秀企業”評選活動中，曾榮獲2003—2004年度“中國混凝土行業優秀企業”稱號。評選結果被刊登在人民日報上。

　　人們不禁要問:這艘北京“商混航母”是如何打造成功的？

　　十幾年前，北京住總設備物資公司商品混凝土中心的前身不過是物資公司內的一個水泥辦公室，員工不過幾人，不生產只搞銷售，靠住總集團公司內部市場賺取部分差價利潤。隨著計劃經濟向市場經濟的轉軌，這種經營方式在市場中的份額越來越小，利潤越來越小。環境的改變迫使人們的思想轉變，幾年前，公司領導班子決定上馬攪拌站，搞實體經營占領市場，于是,北京住總物資公司的四元橋混凝土攪拌站建成投產，但是，在首都同行業中，住總物資公司混凝土中心的四元橋站年產20萬立米，從規模到產量都不是最大的，只是京城周邊眾多混凝土攪拌站之一，在日趨激烈的市場競爭環境中，企業的核心競爭力不強，資金技術捉襟見肘，時常處于被動狀態。物資公司總經理王建平同志帶領班子成員對市場進行全面準確地分析后果斷作出決策并在職工代表大會上宣布：“物資公司商砼中心必須做大做強位居市場前列，必須向“北京第一,全國最大”目標邁進,只有這樣才能提高企業的核心競爭力,如果我們不定下這樣的目標,我們的企業就不能持續穩健發展,就有可能被競爭對手吃掉,就有可能被市場淘汰出局,所以,從現在起,我們必須樹立北京第一,全國最大的目標意識。”在公司領導的正確決策指導下，幾年來，物資公司全體干部職工積極行動起來，在資金十分緊張的情況下，千方百計籌集資金購置水泥運輸罐車，購買先進的攪拌機設備，先后建成十里堡和百子灣兩座現代化攪拌站。

　　2003年7月，北京住總設備物資公司商品混凝土中心投資80余萬元開發 “預拌混凝土計算機網絡遠程信息管理系統”，建設中心機關、三個攪拌站、車隊五處站點的遠程信息傳輸網。該系統于2004年1月正式開通，經過一年的運行，為企業科學、高效、安全運轉提供了現代化的管理平臺，順利通過了由北京市建委組織的專家評審。鑒定委員會成員一致認為：該系統的應用填補了國內混凝土行業多站點攪拌站遠程集中管理的空白，達到國內領先水平，是混凝土企業實現集約化管理的現代化平臺，建議推廣使用。同時專家們建議：通過對系統的進一步完善，增強數據分析功能，把其納入政府主管部門的監控系統，可確保重大工程混凝土質量的受控狀態，推動市場規范、有序的競爭，提高混凝土行業的管理水平。

　　為強化企業管理，加快企業現代化建設步伐，2004年8月，北京住總設備物資公司商砼中心經過全體干部職工的努力工作，全面通過企業環境、職業健康和安全管理“三標一體”認證。 “三標一體”管理系統是將質量管理體系ISO9001、環境管理體系ISO14001、職業健康安全管理體系GB/T28001三個標準整合后納入到企業內部管理中。建立整合的管理體系是國際上通用一種管理方式，在市場競爭日趨白熱化的今天，“三標一體”管理體系認證已經成為企業參與重大工程競爭的必要條件。在北京市現有的200多家攪拌站中，通過“三標一體”管理認證的僅有為數不多幾家。經過一年多的實踐，各個部門嚴格按照職責和操作規程執行，更加高效簡捷規范地實現了企業經營目標，提高了企業管理的整體水平。2005年8月，順利通過認證中心的年度監督審核。

　　2005年，北京住總設備物資公司商品混凝土中心進行了業務流程再造，將商砼中心管理職能按五大系統進行了重新劃分，原中心攪拌站作為混凝土產品的生產車間統一歸屬于生產工廠系統。車間的生產活動主要圍繞“保證產品質量，降低生產成本”展開。流程再造前，攪拌站以完成混凝土立米數為獎金提取的唯一依據，誰完成的立米數多誰拿的獎金就多，造成各站只重產量而對質量工作的力度不夠，使產品質量不穩定；為了多打混凝土各站搶任務爭運輸車輛，形成各自為戰的局面，使中心資源不能充分發揮效能；加上部門之間的管理職責劃分不細，接口不明確，管理職能存在交叉，使攪拌站內的工作頭緒繁雜，影響了一體化經營優勢的發揮。流程再造后，中心的生產指揮調度，與工地信息溝通，通過總調系統完成。

　　北京住總設備物資公司商混凝土中心高度重視企業文化建設，打造優秀企業團隊，首先從學習培訓入手，2004年10月份商砼中心開始樹立: “學習工作化、工作學習化”，組織中心中層以上人員及青年學生在每周五下午學習培訓時間，并不斷推動學習培訓的深化，2006年又組織60余名企業中層管理人員赴海爾學習研討,同時將員工的學習體會文章編輯成冊,努力把學習培訓活動辦的生動活潑，提高大家的學習興趣，收到良好的學習效果。

　　2005年四季度，根據集團總公司的戰略部署和產業結構調整需要，物資公司商混中心接納了長期陷入經營困境的大地商品混凝土公司的888名員工。公司按照“賽馬”的人才選拔理念與模式，實施了兩個公司全員下崗全員競聘。堅持公開公正、一視同仁、民主監督、先內后外的原則，采取多種方法對人員進行重組。在此次競聘中，召開商品混凝土中心車間正副主任競聘大會，競聘人演講實施方案，現場回答問題，由評審小組對應聘者的崗位認知度、工作思路、方案的可行性、系統思維能力、變革管理能力等方面進行綜合打分評價。職能管理崗位采取筆試考核加面試回答相關業務知識的方式進行。勞動崗位采取筆試加相關技能的實際操作方式進行考核，擇優上崗，每名職工可申報兩個志愿。同時，為保證每名參加競聘的職工都能順利得到測試，中心制發準考證，考試當天在順義站安排班車接送員工趕赴東小口的考場。38名混凝土運輸車司機因在十里堡站作業，中心專門在車隊安排了分考場。競聘結果：原大地公司有254人組建到商品混凝土中心，根據商品混凝土中心一體化經營、網絡化管理的工作思路，針對今年市場變化提出的業務流程再造工廠化管理的模式，將順義、東小口攪拌站進行資產重組，分別命名為第五生產車間和第六生產車間，經過產業重組,人員培訓融入企業文化重張開業。達到目前擁有攪拌站六座，罐車111輛，混凝土專用泵車9臺，設計生產能力可達到550萬立米/年。”

　　2006年物資公司商品混凝土中心年產量為136萬立方米，產值36252萬元。今天, 北京住總設備物資公司商品混凝土中心被評為北京市規模最大的混凝土企業，說她是北京“商混航母”實不為過。