“后合資時代”外資在華裝備制造業為其欲為?
2005-08-24 00:00
在占領中國市場的原始沖動之后，外資力量的中國戰略目標已經發生了深刻的變化。
伴隨著入世后外資進入各種限制的消解，外資能夠更自如地按照自己的戰略在中國發展。放眼望去，多年盤踞在中國裝備制造業的以跨國公司為代表的外企，對于中國裝備制造業的進入，在力度、深度、廣度各方面全面深入的態勢已然成形。
中國戰略與全球野心
中國戰略的全面升級正是外資全球布局的題中之意。
這方面，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的中國化戰略代表著全體外資巨頭共同的心思。
在該公司領導層看來，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司中國化戰略是其全球戰略“一盤棋”上具有重量級的一粒棋子，這粒棋子的落定意味著沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司將依托中國市場進行大規模采購、生產和研發，以期達到全球資源優化配置、全球統一標準、全球統一供貨目標的實現。
根據沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的全球戰略規劃，在中國的合資合作總體分三個戰略階段：第一個階段是中國焦點戰略，把中國當成一個焦點來關注；第二個階段是三足鼎立戰略，把沃爾沃卡車公司在全球的重卡市場劃分為歐洲、北美和亞洲3大部分，而亞洲的中心在中國；第三個階段是把亞洲的生產基地放在中國，在中國制造整車和零部件，而且做到全球同步、全球供貨。
去年11月，吳瑜章晉升為沃爾沃卡車公司亞洲區執行副總裁、沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官，在業界看來，正是該公司“立足中國、全球供應” 的中國化戰略的全面啟動。
布局中國，將中國的裝備制造業納入其全球產業鏈，以助力其不斷升級的全球野心，正在成為外資巨頭們中國化戰略的必然方向。
伴隨這個過程的一個明顯特點，是外資由過去那種簡單的組裝逐步向制造加工、整機生產、產品研發、市場營銷等全過程延伸。這一過程正在以前所未有的加速度全面推進。
卡特彼勒的擴張可謂典型。
2003年以來，卡特彼勒在中國開始新一輪的投資，將其先進的工程機械商業模式移植到中國，從全球產業鏈和供應鏈的角度在中國整合必要的市場和制造資源。其在中國制造主機和配套產品，尋求和兼并主機制造和配套制造企業，包括挖掘機、裝載機、推土機和柴油機等產品制造企業；布局覆蓋全國的代理商體系；布局產業的新商業服務體系，組建卡特彼勒(中國)融資租賃公司和卡特彼勒(中國)物流服務公司。
控制權爭奪升級
與這些巨頭的擴張相伴相生的，是控制權爭奪的不斷升級。
一個明顯的現象是，外方在對合資公司控股權的爭奪上動作頻頻。
這一點，即便是在政策尚未放開的整車制造領域同樣風起云涌。面對政策的限制，外資也不改力圖控制的心思、態度堅決強硬。
最近的一個例子是，被戴姆勒-克萊斯勒公司董事顧儒伯稱為“從立項到批準速度比較快”的北京奔馳轎車項目。2003年初北京市“寬溝會議”，合作雙方戴姆勒-克萊斯勒公司與北京汽車控股有限公司正式確定思路；2004年5月，雙方在德國正式簽署了在中國生產梅賽德斯-奔馳C級和E級轎車項目可行性研究基礎協議書，確定了北京吉普將正式生產奔馳轎車；12月6日，北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司新工廠奠基儀式在北京經濟技術開發區隆重舉行。
大局初定，但是，雖然目前北京奔馳項目已經進入國家審批階段，合資雙方的合同談判仍沒有完全結束，中德雙方在一些條款上還沒有達成一致。
一是股權比例問題，中國政府相關政策規定合資公司的股比為50：50，但德方要求，“一旦國家允許外資超過50%，即同意德方增資到60%以上”；二是銷售控制權問題，由于寶馬銷售不利，奔馳從中得到教訓，要求營銷、定價等策略掌控在自己手中；三是在合資經營管理權上，按照規定，董事長、總經理是半年輪換一次，但德方要求不管董事長換了誰，董事會的決策最終聽從德方的。
相當苛刻，并且條條直指控制權。德方更要求把上述內容一并寫進合同文本里，態度堅決。
而同樣顯著的是，合資公司悄然間變成獨資也已不再是新聞。
今年3月，寧夏小巨人經過相當長一段時間的醞釀，完成身份的轉變，成為一家日資在華的獨資企業，寧夏小巨人由日本山崎馬扎克公司與寧夏長城機器集團公司在2000年合資組建，日方以技術轉讓的方式入股，占25%股份。
這只是案例之一，事實上，合資變成獨資，正在成為越來越多先期通過成立合資公司進入中國市場的外資下一步的戰略。
控制權的爭奪更彌漫在各個層面。例如，合資的中方企業原有的技術研發能力，也成為外資必爭的目標所在。機械工業聯合會執行副會長蔡惟慈舉例說，如果某中國企業有個產品開發中心，跨國公司與其合資的必須條件之一就是將開發中心納入由其控股的企業中來，而不能游離于其控制力之外。
看來，外資的意圖在于，要最大限度消除中國企業在將來的某個時候與之一爭高低的可能。
愈刮愈烈的并購之風
裝備制造業并購大戲的帷幕正在拉開。
加入WTO后，我國政府在吸引外資方面的一個重大政策性變化即是：外資，特別是跨國公司進入中國，可以通過參股、控股或者除個別行業外整體兼并收購企業的方式進行。
作為外資在中國的主要投資領域，1999年制造業投資占實際利用外資總額的56%，2000年這一數字為63%；投資方式以合資、合作或獨資設立企業的外商直接投資為主，占總投資的66.8%，通過兼并收購方式進行的直接投資不到外商直接投資總額的10%。
而資料表明，外資并購已經成為全球跨國投資的重要方式。從國際領域來看，在流入其他發展中國家的直接投資中，跨國并購方式占到七成以上，通過并購實施全球擴張，已成為國際資本流動的主要選擇和企業發展壯大的重要途徑。隨著我國經濟同市場經濟運行規則的接軌，國際通行的跨國并購方式也會逐步成為我國利用外資的常用方式。
政策的松動使得在華外資加緊通過并購的方式大肆擴張。而外商投資比較成熟的裝備制造業將不可避免地成為外資并購的高發領域。
分析人士指出，并購中國高成長性行業的優勢企業正成為跨國公司孜孜以求的目標。
例如，徐工集團工程機械有限公司（徐工機械）的改制，就吸引了卡特彼勒公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、花旗亞太企業投資管理公司等眾多國際資本的追逐。
而外資巨頭們則盡顯貪婪。以收購的方式，外資不僅能迅速擴張，將被并購方的市場份額悉數收入囊中，還能將銷售網絡、終端服務等等一鍋端走。這無疑會更刺激其貪欲的不斷膨脹。
去年5月，卡特彼勒整體并購國內工程機械企業排名第七的山工，之后又覬覦中國工程機械行業巨無霸——徐工。而卡特彼勒私下更是動作不斷，有潛力的企業都成為其獵物目標。其動作之凌厲頗讓人覺得不寒而栗。而必須習慣的是，從現在開始，此種并購的發生必然會在整個裝備制造業中此起彼伏。
在并購過程中，中方企業欲通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應收益，跨國公司則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。對雙方來說，都是基于更長遠利益的有所取舍的過程。
已在國際市場并購領域打拼多年的外資巨頭無疑要老練得多。而基于出讓控股權的代價，中方企業自身的意志能否一以貫之，引資的各種戰略目標能否順利實現，不免讓人以憂心忡忡。這仍是一場艱苦的博弈。
伴隨著入世后外資進入各種限制的消解，外資能夠更自如地按照自己的戰略在中國發展。放眼望去，多年盤踞在中國裝備制造業的以跨國公司為代表的外企，對于中國裝備制造業的進入，在力度、深度、廣度各方面全面深入的態勢已然成形。
中國戰略與全球野心
中國戰略的全面升級正是外資全球布局的題中之意。
這方面，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的中國化戰略代表著全體外資巨頭共同的心思。
在該公司領導層看來，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司中國化戰略是其全球戰略“一盤棋”上具有重量級的一粒棋子，這粒棋子的落定意味著沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司將依托中國市場進行大規模采購、生產和研發，以期達到全球資源優化配置、全球統一標準、全球統一供貨目標的實現。
根據沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的全球戰略規劃，在中國的合資合作總體分三個戰略階段：第一個階段是中國焦點戰略，把中國當成一個焦點來關注；第二個階段是三足鼎立戰略，把沃爾沃卡車公司在全球的重卡市場劃分為歐洲、北美和亞洲3大部分，而亞洲的中心在中國；第三個階段是把亞洲的生產基地放在中國，在中國制造整車和零部件，而且做到全球同步、全球供貨。
去年11月，吳瑜章晉升為沃爾沃卡車公司亞洲區執行副總裁、沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官，在業界看來，正是該公司“立足中國、全球供應” 的中國化戰略的全面啟動。
布局中國，將中國的裝備制造業納入其全球產業鏈，以助力其不斷升級的全球野心，正在成為外資巨頭們中國化戰略的必然方向。
伴隨這個過程的一個明顯特點，是外資由過去那種簡單的組裝逐步向制造加工、整機生產、產品研發、市場營銷等全過程延伸。這一過程正在以前所未有的加速度全面推進。
卡特彼勒的擴張可謂典型。
2003年以來，卡特彼勒在中國開始新一輪的投資，將其先進的工程機械商業模式移植到中國，從全球產業鏈和供應鏈的角度在中國整合必要的市場和制造資源。其在中國制造主機和配套產品，尋求和兼并主機制造和配套制造企業，包括挖掘機、裝載機、推土機和柴油機等產品制造企業；布局覆蓋全國的代理商體系；布局產業的新商業服務體系，組建卡特彼勒(中國)融資租賃公司和卡特彼勒(中國)物流服務公司。
控制權爭奪升級
與這些巨頭的擴張相伴相生的，是控制權爭奪的不斷升級。
一個明顯的現象是，外方在對合資公司控股權的爭奪上動作頻頻。
這一點，即便是在政策尚未放開的整車制造領域同樣風起云涌。面對政策的限制，外資也不改力圖控制的心思、態度堅決強硬。
最近的一個例子是，被戴姆勒-克萊斯勒公司董事顧儒伯稱為“從立項到批準速度比較快”的北京奔馳轎車項目。2003年初北京市“寬溝會議”，合作雙方戴姆勒-克萊斯勒公司與北京汽車控股有限公司正式確定思路；2004年5月，雙方在德國正式簽署了在中國生產梅賽德斯-奔馳C級和E級轎車項目可行性研究基礎協議書，確定了北京吉普將正式生產奔馳轎車；12月6日，北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司新工廠奠基儀式在北京經濟技術開發區隆重舉行。
大局初定，但是，雖然目前北京奔馳項目已經進入國家審批階段，合資雙方的合同談判仍沒有完全結束，中德雙方在一些條款上還沒有達成一致。
一是股權比例問題，中國政府相關政策規定合資公司的股比為50：50，但德方要求，“一旦國家允許外資超過50%，即同意德方增資到60%以上”；二是銷售控制權問題，由于寶馬銷售不利，奔馳從中得到教訓，要求營銷、定價等策略掌控在自己手中；三是在合資經營管理權上，按照規定，董事長、總經理是半年輪換一次，但德方要求不管董事長換了誰，董事會的決策最終聽從德方的。
相當苛刻，并且條條直指控制權。德方更要求把上述內容一并寫進合同文本里，態度堅決。
而同樣顯著的是，合資公司悄然間變成獨資也已不再是新聞。
今年3月，寧夏小巨人經過相當長一段時間的醞釀，完成身份的轉變，成為一家日資在華的獨資企業，寧夏小巨人由日本山崎馬扎克公司與寧夏長城機器集團公司在2000年合資組建，日方以技術轉讓的方式入股，占25%股份。
這只是案例之一，事實上，合資變成獨資，正在成為越來越多先期通過成立合資公司進入中國市場的外資下一步的戰略。
控制權的爭奪更彌漫在各個層面。例如，合資的中方企業原有的技術研發能力，也成為外資必爭的目標所在。機械工業聯合會執行副會長蔡惟慈舉例說，如果某中國企業有個產品開發中心，跨國公司與其合資的必須條件之一就是將開發中心納入由其控股的企業中來，而不能游離于其控制力之外。
看來，外資的意圖在于，要最大限度消除中國企業在將來的某個時候與之一爭高低的可能。
愈刮愈烈的并購之風
裝備制造業并購大戲的帷幕正在拉開。
加入WTO后，我國政府在吸引外資方面的一個重大政策性變化即是：外資，特別是跨國公司進入中國，可以通過參股、控股或者除個別行業外整體兼并收購企業的方式進行。
作為外資在中國的主要投資領域，1999年制造業投資占實際利用外資總額的56%，2000年這一數字為63%；投資方式以合資、合作或獨資設立企業的外商直接投資為主，占總投資的66.8%，通過兼并收購方式進行的直接投資不到外商直接投資總額的10%。
而資料表明，外資并購已經成為全球跨國投資的重要方式。從國際領域來看，在流入其他發展中國家的直接投資中，跨國并購方式占到七成以上，通過并購實施全球擴張，已成為國際資本流動的主要選擇和企業發展壯大的重要途徑。隨著我國經濟同市場經濟運行規則的接軌，國際通行的跨國并購方式也會逐步成為我國利用外資的常用方式。
政策的松動使得在華外資加緊通過并購的方式大肆擴張。而外商投資比較成熟的裝備制造業將不可避免地成為外資并購的高發領域。
分析人士指出，并購中國高成長性行業的優勢企業正成為跨國公司孜孜以求的目標。
例如，徐工集團工程機械有限公司（徐工機械）的改制，就吸引了卡特彼勒公司、美國國際投資集團、摩根大通亞洲投資基金、花旗亞太企業投資管理公司等眾多國際資本的追逐。
而外資巨頭們則盡顯貪婪。以收購的方式，外資不僅能迅速擴張，將被并購方的市場份額悉數收入囊中，還能將銷售網絡、終端服務等等一鍋端走。這無疑會更刺激其貪欲的不斷膨脹。
去年5月，卡特彼勒整體并購國內工程機械企業排名第七的山工，之后又覬覦中國工程機械行業巨無霸——徐工。而卡特彼勒私下更是動作不斷，有潛力的企業都成為其獵物目標。其動作之凌厲頗讓人覺得不寒而栗。而必須習慣的是，從現在開始，此種并購的發生必然會在整個裝備制造業中此起彼伏。
在并購過程中，中方企業欲通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應收益，跨國公司則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。對雙方來說，都是基于更長遠利益的有所取舍的過程。
已在國際市場并購領域打拼多年的外資巨頭無疑要老練得多。而基于出讓控股權的代價，中方企業自身的意志能否一以貫之，引資的各種戰略目標能否順利實現，不免讓人以憂心忡忡。這仍是一場艱苦的博弈。
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